الرئيس التنفيذي للمستقبل

س: عندك مسيرة مميزة في عالم المالية لأكثر من 25 سنة، شملت البترول والكيماويات والأدوية والشركات المدرجة والمشاريع المشتركة وغيرها. تقدر تعطينا لمحة عن رحلتك المهنية؟

ج: صار لي 26 سنة في المجال، ومع ذلك أحس إني توّي بادئ. بدأت مشواري مع إكسون موبيل، وهناك تعلمت قيمة إن الواحد يكون بمكان يستثمر فيه ويقدره. هذا الأساس علمني إن طريقة تحقيق النتائج ما تقل أهمية عن النتائج نفسها. وحملت هالقيم معي في كل وظيفة بعدها.

النصف الأول من مسيرتي كان في مصر، اشتغلت مع شركات متعددة الجنسيات مثل بيرلا جروب وإيفياب مصر، واكتسبت خبرة مع أنظمة إدارة الموارد المؤسسية مثل SAP وOracle، وأسست سياسات وإجراءات تشغيلية، وحصلت على شهادة احترافية في مجال إدارة الجودة وتحسين العمليات.

في 2010 انتقلت للسعودية، وانضمّيت لفورد السعودية، وبعدها أخذت دور محوري في مجموعة الماهد كمدير مالي للمجموعة، وهناك جهزت الشركة للطرح العام الأولي.

بعدها قدت عملية التحول المالي في سبيماكو عبر 14 شركة، وبعدها واصلت بأعمال استراتيجية مشابهة مع مجموعة سيجما وسناسكو القابضة.

واليوم أعمل كعضو مجلس إدارة في سناسكو، ومستشار مالي لمجموعة السعودية للورق. الحمد لله الرحلة كانت مليانة تحديات وإنجازات، ولسه مستمرة وتكبر يوم بعد يوم.
‍

س: كيف توصف أسلوبك كمدير مالي اليوم، خصوصًا لما تدير نماذج أعمال وهياكل ملكية مختلفة؟

ج: بالنسبة لي، المدير المالي مو بس مسؤول عن المال، هو كمان "مدير التطلّع للمستقبل". دورنا نحول البيانات القديمة لرؤية استراتيجية، ونكون متوقعين ونسوي توصيات قبل ما تصير المشاكل، مثل الدكتور اللي يشخص ويعالج قبل المشكلة.

أنا مؤمن إني أعطي هالفكر لفريقي. دايمًا أقول لكل واحد بالفريق إنه المدير المالي لمجاله، وهذا يقوي الإحساس بالمسؤولية والانتماء.

مثال، مرة أحد رفض يقدم عرض، دفّعته يتولى المهمة، وفاجأنا بتفوقه. بهالطريقة نصنع القادة.
‍

س: قمت بقيادة عدة تحولات مالية. وش أكثر غلطة الشركات تسويها لما يحدثون أنظمة المالية عندهم؟

ج: أكبر غلطة هي خلط الرقمنة بالتحول. الرقمنة مجرد أداة، لكن التحول هو طريقة تفكير. كثير شركات يظنون إن مجرد اعتماد أنظمة الموارد المؤسسية أو منصة روبوتية يعني التحول، لكن إذا الناس استمروا بنفس طريقة التفكير القديمة، ما يتغير شيء فعليًا.
التحول الناجح يقوم على أربع ركائز: طريقة التفكير، الناس، العمليات، والأنظمة. المبالغة في تقدير الأدوات والتقليل من قيمة الناس غلطة شائعة.
بدون قيادة توجه وتنسق هالتغيير، التحول بيكون فاشل.

س: التحول ممكن يكون تحدي. كيف تحافظ على حماس فريقك خلال هالمرحلة؟

ج: أنا أؤمن إن الثقة هي مفتاح التحول. والثقة تجي من التواصل البشري. أبنيها عن طريق التواصل الشخصي، تناول الغداء مع الفريق، المحادثات العفوية، وإظهار اهتمام حقيقي بتحدياتهم.
أجلس معهم أثناء جلسات حل المشاكل، مو كمدير مالي، لكن كعضو بالفريق.

مؤخرًا، شجعت كل قسم يستكشف تطبيقات الذكاء الاصطناعي المناسبة لشغلهم ويرجع لنا بتقارير أسبوعية. هالمشاركة تخليهم يقودون التغيير بدل ما يكونون مجرد تابعين له.

س: فيه تحول محدد تفخر فيه أكثر من غيره؟

ج: نعم، في سبيماكو، نسقنا أقسام المالية عبر 14 شركة في عدة دول تحضيرًا للطرح العام.

خلال سنة وشهرين، طبقنا نظام أداء شامل 360 درجة على 37 قسم، وربطنا Power BI مع SAP HANA.

تم تحويل مبادرات كل قسم الاستراتيجية إلى مراحل مترابطة مرتبطة بالأهداف العامة للشركة.

أنا شخصيًا دعمت اعتماد Power BI وضمنت موافقة الفريق الداخلي.

التحول ما حسّن بس الشفافية والمساءلة، لكنه كمان وضعنا في موقع قوي للطرح العام.

بعدها كررت هالإطار مع مجموعة سيجما وسناسكو.

س: الكل يتكلم عن الذكاء الاصطناعي في المالية. وين شايف التأثير الحقيقي له اليوم؟

ج: فيه مجالين يقدر الذكاء الاصطناعي يترك أثر حقيقي فيها: الذكاء المالي وتوقع قيمة الشركة.

السيولة مهمة لأي شركة، ولوحات بيانات في الوقت الحالي مدعومة بأتمتة العملية الروبوتية ومتصلة بأنظمة تخطيط موارد المؤسسات، اللي تخلي قادة المالية يقدرون يتابعون المراكز النقدية، المستحقات، الدفعات، وأنشطة الخزينة عبر البنوك.

المجال الثاني هو استخدام الذكاء الاصطناعي لمحاكاة وتوقع قيمة الشركة بشكل ديناميكي باستخدام البيانات التشغيلية وبيانات السوق.

هالرؤى لا تقدر بثمن أثناء التخطيط للاندماجات والاستحواذات، أو نقل المصانع، أو مناقشات استراتيجيات النمو.

الذكاء الاصطناعي يقدر يحوّل المالية من رد فعل إلى دور استراتيجي حقيقي.

س: وظفت فرق في مناطق مختلفة. وش الأشياء اللي تدور عليها لما تبني فريقك؟

ج: أسلوب التفكير، دايمًا. المهارات ممكن تعلمها واكتسابها، لكن طريقة التفكير هي الأساس.
أدور على القدرة على القيادة، المسؤولية، والتوافق مع قيم الشركة. أقيم هالأشياء عن طريق أسئلة استراتيجية بدل ما أعتمد بس على الاختبارات التقنية.
وبعد ما ينضم الشخص للفريق، أستثمر في تطويرهم ليصيرون قادة. في مجموعة الماهد، كان عندي حتى مؤشر أداء باسم "جهّز خليفتك."
القيادة هي رفع مستوى الآخرين، مو حماية منصبك.

س: رؤية 2030 قاعدة تغيّر كل قطاع في السعودية. وش التغيير اللي تشوفه اليوم وما كان موجود قبل خمس سنوات؟

ج: تولي النساء لمناصب قيادية شيء عظيم فعلًا إني أشوفه وأعيشه.

في الماهد وشركات ثانية، اشتغلت مع سيدات سعوديات موهوبات، يتعلمون بسرعة ومخلصات في شغلهم.

في آخر سنتين، صرت أشوف مديرات ماليات ورئيسات استراتيجيات أكثر في المؤتمرات وعلى منصات القيادة.

ولما ينُعطون الفرصة والدعم، يبدعون بشكل كبير. وهذا تحول ثقافي قوي.

أنت اشتغلت في أكثر من قطاع: الرعاية الصحية، والسلع الاستهلاكية سريعة التداول، والحين في التمويل التجاري. كيف تكيّف استراتيجياتك المالية لما تغيّر من قطاع لقطاع؟

دور المالية ثابت تقريبًا في كل القطاعات. احنا ندير التدفقات النقدية، وندفع نمو الإيرادات، ونساهم في تعزيز الربحية. اللي يختلف هو الطريقة اللي نوصل فيها للأهداف.

في قطاع الأدوية، المالية تركّز على إدارة دورة حياة المنتج، وبراءات الاختراع، والامتثال، والأنظمة. بينما في قطاع السلع الاستهلاكية، التركيز يكون تجاري أكثر: هوامش الربح، المفاوضات مع التجزئة، والربحية الصافية بعد الخصومات. يعني الجوهر واحد، لكن الأسلوب يتغير حسب القطاع.

ما هي أهم المهارات بالنسبة لك كقائد مالي؟

أول شيء تيجي طريقة التفكير.

لازم تغير من التركيز على الإجراءات إلى الشراكة مع الأعمال، ومن التعقيد إلى البساطة، ومن القواعد والتقارير إلى العلاقات والنتائج الحقيقية.
بعدها تجي المهارات: التفكير الاستراتيجي، والتحليل، والفطنة التجارية، والتواصل، وحب الاستطلاع.
ومن الناحية التقنية، لازم المتخصصين في المالية يفهمون التقنية. مو كبرمجين، لكن بالقدر الكافي اللي يخليهم يستخدمونها بشكل فعّال لحل المشاكل.

خلنا نتكلم عن فكرة إن المالية تعتبر "حارس البوابة". هل تتفق مع هالتصور؟

في بعض الشركات، صحيح. المالية تُشوف كإنها الجهة اللي دايم تقول "لا". لا ميزانية. ما هو متوافق.
لكن إذا نبي نكون شركاء حقيقيين للأعمال، لازم نساعد الفرق كيف توصل لـ "نعم".
مثلاً لو التسويق طلب حملة بدون ميزانية، بدل ما نرفض على طول، نقدر نشتغل سوا ونبني مبررات مقنعة.
ولو العائد على الاستثمار موجود، ممكن الصرف يكون له قيمة.

احنا برضه نضمن الالتزام والأخلاقيات، لكن بنفس الوقت نساعد على اتخاذ قرارات ذكية.

إنت بديت تبني جمهور من خلال سلسلتك على لينكدإن بعنوان "د. التخطيط والتحليل المالي." وش اللي ألهمك تسوي كذا؟

أنا دايم أؤمن إن التمويل مو لازم يكون ممل. مرة قال لي مدير مالي عالمي: "هذي أول مرة أشوف عرض مالي يُقدَّم بطريقة زي المسوّقين." الكلمة هذي رسخت في بالي.

في اجتماعات القيادة، فرق التسويق يجيبون قصص وفيديوهات، بينما المالية تجيب جداول بيانات. عشان كذا بديت برنامج تدريبي عن سرد البيانات، كيف نخلي العروض المالية أوضح، جذابة بصريًا، وتشّد الناس. "د. التخطيط والتحليل المالي" هو طريقتي إني أشارك هالأفكار.

وش وجهة نظرك عن الذكاء الاصطناعي والأتمتة في مجال المالية؟

التكنولوجيا أساسية لأنها تساعدنا نوفر وقت ونركز على الأشياء اللي تفرق فعلًا.

أنا طبّقت أتمتة العمليات الروبوتية في شركة سابقة وأتمّت حوالي 70% من إقفال نهاية الشهر.

الروبوت كان يتولى سحب البيانات، والتقارير، والإيميلات.
الذكاء الاصطناعي يساعد في التوقعات، وتخطيط السيناريوهات، وحتى إعداد العروض التقديمية.
وهو الآن مدموج في كثير من أدوات إدارة أداء المؤسسات.
الأتمتة والذكاء الاصطناعي يخلونا نتحول من جمع البيانات إلى تقديم الرؤى والتحليلات.

بين الشركات الناشئة والكبيرة، مين عنده الأفضلية في تبني تقنيات مثل الذكاء الاصطناعي؟

الشركات الناشئة سريعة. ما فيها تعقيد هرمي كثير، والقرارات تتخذ بشكل أسرع.
بس الشركات الكبيرة عندها الموارد والحجم اللي يخليها تستثمر في أدوات ضخمة.
لكن الميزة الحقيقية تجي من طريقة التفكير.
أعرف مدير تنفيذي في السعودية يدير عملية معقدة، من البداية حتى النهاية، بالكامل بالاعتماد على الذكاء الاصطناعي.
مو بسبب الميزانية، لكن لأنه مؤمن بالتكنولوجيا.
العقلية القيادية هي اللي تصنع الفارق.
‍

كيف تقيّم وتختار الأدوات الصح اللي تطبقها في منظمتك؟

تبدأ أول شي بالمشكلة التجارية نفسها، لا تلاحق الترندات بس عشانها دارجة. بعدين تفكّر: هل الأداة أو الحل يقدر يتوسع مع الأسواق والفرق المختلفة أو لا ؟

وهل هذا الحل فعلاً يقدر ينمو ويتوسع بين أسواق وفِرق متعددة؟

النقطة الثالثة: العائد على الاستثمار. وهذا مو مرتبط بس بتوفير التكاليف.

لأنه فريق متحفّز وأكثر كفاءة يُعتبر برضو عائد على الاستثمار.

المستخدمين السعداء، وسير العمل الأفضل، وتقليل الشغل اليدوي كلها تساهم في العائد.

وأخيرًا، أهم شي تتأكد إن الأداة متماشية مع استراتيجيتك التجارية ومع قدراتك الداخلية.
‍

لما توظّف لفريقك، وش تعطيه أولوية أكثر: الخبرة، التعليم، أو شي ثاني؟

طريقة التفكير هي الأهم. أي شي ثاني ممكن يتعلَّم مع الوقت.

أدور على الفضول، والقدرة على التكيّف، والقدرة على تبسيط الأمور.
شخص يقدر يبني علاقات، يوصل الأفكار بشكل واضح، ويفهم البزنس.
التعليم والشهادات مفيدة، بس أسلوب التفكير وطريقة التعاون تفرق أكثر.

وش طريقتك في إدارة المصاريف والبقاء ضمن الميزانية؟

البداية تكون بالتخطيط. الموارد لازم تتماشى مع الاستراتيجية ومع العائد المتوقع على الاستثمار.

بعدها يجي التتبع الفوري للمصاريف.

أطلب من فريقي يخصموا المصاريف من مستوى الطلب أو أمر الشراء، مو بعد ما تنصرف الفلوس.

هالشي يعطي وضوح وتحكّم أفضل من البداية.

عندك اليوم وضوح لحظي في المصاريف؟

إيه، عن طريق نظام تخطيط موارد المؤسسات.

إذا كانت الميزانية ومراكز التكلفة مضبوطة، وأوامر الشراء مرفوعة بالبيانات الصح، نقدر نتابع كل شي في الوقت الفعلي.

لكن إذا الإعداد هذا ناقص، تصير العملية يدوية وغير فعّالة.

كمدير مالي تنفيذي، وش أهم المؤشرات التي تتابعها لقياس النجاح؟

- نمو الإيرادات، سواء على أساس سنوي أو عبر اتجاهات تمتد لعدة سنوات.

- مستوى الربحية، وخصوصًا الهامش الإجمالي حسب كل منتج أو وحدة أعمال.

- أداء صافي الأرباح (الخط النهائي).

- وكذلك التدفق النقدي الحر، فالنقد عنصر أساسي لضمان الاستمرارية والقدرة على الاستثمار في المستقبل

السيرة الذاتية

الدكتور محمد الروبي قائد عالمي في مجال المالية والاستراتيجية، يتمتع بخبرة تتجاوز 22 عامًا في كبرى الشركات متعددة الجنسيات، بما في ذلك جونسون آند جونسون، نوفارتس، أليرغان، تاكيدا، وإنيرجايزر.

وخلال مسيرته المهنية، شغل مناصب مالية عليا في عدة مناطق حول العالم، قاد من خلالها عمليات التحول الاستراتيجي وحقق التميز المالي على نطاق عالمي.

يُعتبر الدكتور محمد الروبي متحدثًا دوليًا بارزًا في مجال المالية ومؤلفًا معروفًا بآرائه القيادية في التخطيط المالي والاستراتيجية المؤسسية.

وقد تم اختياره ضمن قائمة أفضل 200 قائد عالمي مؤثر، كما حصل على جائزة أفضل قائد تخطيط  في الشرق الأوسط.

ونال أيضًا جائزة أفضل 10 مديرين ماليين في آسيا، وهو عضو نشط في مجلس التخطيط والتحليل المالي للشرق الأوسط وأفريقيا، الذي عيّنته فيه جمعية المتخصصين الماليين.

يحمل الدكتور الروبي عدة شهادات مهنية متميزة، من أبرزها: محاسب إداري عالمي معتمد من CIMA المملكة المتحدة، وشهادة محترف معتمد في التخطيط والتحليل المالي المؤسسي من AFP الولايات المتحدة، وشهادة في الاستراتيجية والتحليل التنافسي من IMA الولايات المتحدة، وممارس معتمد لمنهجية الأهداف والنتائج الرئيسية من معهد OKR.

كما حصل على ماجستير في إدارة الأعمال في التمويل والاستثمار من الأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا، ودرجة الدكتوراه في الإدارة، حيث ركزت أبحاثه على الذكاء الاصطناعي التوليدي ومستقبل المالية.

أسئلة وأجوبة مع تامر أبو مسالم

بناءً على تجربتك، ما هي الخطوات الأكثر أهمية التي يجب على المديرين الماليين التركيز عليها في خطة التحول الرقمي في مراحلها الأولى؟

حضرت أحد الاجتماعات حيث تم الحديث عن فشل العديد من مشاريع التحول الرقمي بسبب غياب الرؤية الواضحة وعدم معرفة ما يجب فعله، إنَّ هذه المشكلة تُبرز أهمية التركيز على معالجة القضايا الأساسية قبل البدء في أي عملية تحول رقمي.

من الضروري أن نبدأ من الأساسيات، حيث يجب تجهيز المحللين بالأدوات الصحيحة قبل أن نبدأ في عرض البيانات للإدارة العليا، هناك فهم خاطئ بأن التحول الرقمي يقتصر فقط على إنشاء لوحات بيانات جذابة للمدراء التنفيذيين دون التأكد من أن المحللين لديهم البيانات والأدوات اللازمة.

يجب أن تكون قاعدة البيانات التي يستخدمها المحللون هي نفسها التي تستخدم في إنشاء لوحات المدراء التنفيذيين، لأنه بدون هذه الأساسيات، لن تكون الجهود ناجحة.

أنا أؤكد لكم أن فريقي لا يقضي  ساعات عمل طويلة في فترات إغلاق الحسابات. نحن نعمل بساعات معقولة، وفي رأس السنة الماضية، استمتع فريقنا بشواء في الصحراء بدلاً من العمل، حيث إننا لا نواجه الفوضى المعتادة في إغلاقات نهاية الشهر، وهذا بفضل العمل الجاد في تحسين العمليات على مدار ستة أشهر، مما جعل الإغلاق أكثر سلاسة.

بالإضافة إلى ذلك، أُطبق نموذج المراجعة الذاتية، حيث يمكن للمراجعين الوصول إلى المعلومات المطلوبة بشكل مباشر بدلاً من طلبها من أعضاء الفريق، بهذه الطريقة يمكنهم الحصول على البيانات التي يحتاجونها بسرعة دون الحاجة للسؤال عنها.

ذكرت في مقالك  أن الفرق المالية أحياناً لا ترغب باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) من الأنظمة غير المحاسبية. هل يمكنك توضيح السبب وراء ذلك؟ وما الذي تعتقد أنه يجب فعله لتجاوز عدم رغبتهم و تشجيعهم  على استخدام هذه المؤشرات؟

أستطيع كتابة الكثير عن عدم رغبة الفرق المالية أحياناً لاستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) من الأنظمة غير المحاسبية.

تبدأ المشكلة من ضرورة خلق بيئة إيجابية للنقاش وفهم أن الأقسام المختلفة مثل العمليات والموارد البشرية لديها وجهات نظر خاصة بها، نحن بحاجة إلى أن نكون مبدعين بما يكفي للاعتراف بهذه الفروق وسد الفجوات.

على سبيل المثال، قد تركز الفرق التشغيلية على تواريخ الطلبات، بينما تركز الفرق المالية على تواريخ المدفوعات، إذا لم نتعامل مع هذه الفروق، قد يؤدي ذلك إلى الارتباك، لذلك يجب أن نكون مرنين وأن نبني نظام بيانات يلبي احتياجات الجميع، فعندما يشعر أعضاء الفريق بأن لديهم مسؤولية تجاه البيانات، سيكونون أكثر استعداداً للعمل معاًـ أما إذا اعتقدوا أن المالية تهتم فقط بتقاريرها الخاصة، فلن يرغبوا في التعاون.

علامة جيدة على النجاح هي عندما تقوم الفرق الأخرى بطلب بياناتنا أو الوصول إلى قواعد البيانات لدينا، مما يعكس تكامل النظام وتوافقه مع احتياجات الجميع.

مقالك يناقش أهمية التحول الرقمي، كيف تضمن أن يستخدم فريقك المالي التكنولوجيا دون أن يشعروا بالإرهاق والضغط؟

أعتقد أن بعض المناصب يتم توليها بناءً على الخبرة والأقدمية بدلاً من المؤهلات الحقيقية. إن التحدي الذي واجهته عندما انضممت إلى "إماراتك" هو أن فريقي كان قلقاً بشأن عبء العمل وكيفية التعامل مع التغيرات، أخبرتهم بعدم القلق بشأن الأمور التي هي خارج قدرتهم.

إنّ القيادة تحتاج إلى مرونة، عندما انضممت إليهم  كان لدي مبدأ واحد ألا وهو: أنا مسؤول عن نجاح فريقي وعن إدارة أي تغييرات، حيث أخبرت فريقي أنهم يجب أن يبذلوا أقصى جهدهم، وفي المقابل، مهمتي هي مساعدتهم في التعامل مع التغيير حتى لا يشعروا بالإرهاق.

عندما يشعر الفريق بالقلق أو التردد، من المهم أن أكون قدوة وأوفر بيئة يشعرون فيها بالراحة والدعم، عليهم أن يفهموا أن التحديات ستظهر، ولكننا سنتعامل معها معاً، فإذا حافظنا على التواصل المفتوح وضمان مشاركة الجميع في العملية، فلن يشعروا بالإرهاق من التكنولوجيا أو التغييرات.

[*رابط مقال تامر: https://fpa-trends.com/article/digital-finance-transformation-skills-now]

كيف ترى مستقبل القطاع المالي في الشرق الأوسط؟

الفرق الأساسي بين الشرق الأوسط وبقية العالم هو الحاجة المتزايدة إلى مستشارين ضريبيين ومحاسبين، خصوصاً مع تبني دول مجلس التعاون الخليجي أنظمة ضريبية جديدة تتماشى مع المعايير العالمية.

أما باقي الجوانب، فهي مشابهة للتحديات التي تواجهها الأسواق العالمية، حيث أصبح العالم أكثر ترابطاً وديناميكية، فمع تطور الأعمال، يتراجع الطلب على دور "المراقب المالي" التقليدي، بينما يزداد الطلب على المحللين الماليين الذين يمتلكون المهارات الشخصية والتواصلية القوية إلى جانب المعرفة في تحليل البيانات والتكنولوجيا. تحتاج الشركات إلى تقارير مالية ذات قيمة، ومؤشرات أداء رئيسية (KPIs) تعكس نتائج الأعمال بوضوح، بالإضافة إلى تقارير تتماشى مع المعايير والقوانين الحديثة.

من الجدير بالذكر، أنّ المستقبل سيكون لصالح المحترفين القادرين على دمج التكنولوجيا بالعمليات التشغيلية، مما يساعد في ربط البيانات المالية والتشغيلية معاً لإنشاء أنظمة قادرة على محاكاة سيناريوهات الأعمال بشكل فوري، حيث يجب على الشباب الاستعداد لهذا التحول عبر تطوير مهاراتهم في التكنولوجيا وتحليل البيانات.

كيف ترى تأثير الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي على مستقبل القطاع المالي؟

الذكاء الاصطناعي هو خطوة تلي التحول الرقمي. ولن يكون فعالاً ما لم تكن البيانات المالية جاهزة بطريقة يمكن للذكاء الاصطناعي التعامل معها كنقاط بيانات قابلة للمعالجة.

1. خلال السنوات الخمس القادمة، سيُغني الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة (AI/ML) عن الحاجة إلى الوظائف المحاسبية الأساسية.
2. سيؤدي الذكاء الاصطناعي إلى تقليل عدد الموظفين المطلوبين في وظائف التخطيط والتحليل المالي (FP&A) وغيرها من المهام.
3. سيضيف الذكاء الاصطناعي عناصر لا تُقدّر بثمن لوظائف الخزينة والإدارة المالية.

كل هذا يعتمد على استثمار الشركات في تقنيات التحول الرقمي، سواء كانت أدوات مجانية أو مدفوعة، حيث أنصح الفرق المالية بتطوير مهاراتها في الأدوات التكنولوجية المتاحة بدلاً من الاعتماد فقط على الحلول المكلفة، والتي قد تصبح غير مجدية مع تغييرات الإدارة.

أنا فخور بحالتين نجحنا فيهما بفضل التحول الرقمي: الأولى، قللنا 80 ساعة من العمل اليدوي إلى 30 دقيقة فقط عبر تحديث نماذج البيانات، مما وفّر 80 مليون دولار. الثانية، حوّلنا جميع التقارير المالية إلى نماذج جاهزة بنقرة واحدة، مما سهّل التقارير الإدارية والتحليلية، وفتح المجال لمراجعة مالية ذاتية دون الحاجة إلى طلب البيانات يدوياً.

نبذة تعريفية

تامر أبو مسلَّم هو المدير المالي لمجموعة إيمارتك (emaratech)
لديه أكثر من 20 عامًا من الخبرة في القيادة المالية، حيث يختص بالتحول المالي، وإدارة الخزينة، والرقابة المالية، وتطوير فرق مالية عالية الكفاءة. قاد بنجاح مشاريع إعادة هيكلة تجارية في شركات عالمية، مع التركيز على تحقيق النمو، وخفض التكاليف، وتعزيز الأداء التجاري.

يتميز تامر بقدرته على بناء فرق قوية وتعزيز بيئة عمل تعاونية، كما يجيد تبسيط القضايا المعقدة لإيجاد حلول فعالة ومبتكرة، وفي أدواره الأخيرة، كان له دور رئيسي في تصميم نماذج تشغيلية متطورة وتحسين الأداء المالي من خلال قيادة التحول الرقمي في الشركات الكبرى.

إلى أين ترى مستقبل التمويل في الشرق الأوسط في السنوات الخمس المقبلة؟

في السنوات الخمس المقبلة، من المرجح أن يشهد التمويل في الشرق الأوسط المزيد من الأتمتة واستخدام وحدات تخطيط موارد المؤسسات المتطورة. هناك دفعة كبيرة نحو جعل عملياتنا أكثر رقمية، خاصة بعد الطريقة التي اضطررنا بها للتكيف مع COVID. الهدف هو إدارة الأشياء بفعالية، حتى لو لم نكن جميعًا في المكتب. هذا التحول يعني أننا نستعد لمستقبل لا يكون فيه التواجد الجسدي أمرًا بالغ الأهمية كما كان من قبل.

‍منذ أن تم إدخال الذكاء الاصطناعي إلى وظيفة التمويل، كيف تعتقد أنه أثر على المتخصصين الماليين؟

لقد غيّر الذكاء الاصطناعي الأشياء حقًا للأفضل. في السابق، كنا نقضي الكثير من الوقت على Excel و PowerPoint، لجعل الأمور تبدو صحيحة وتحليل الأرقام. الآن، مع الذكاء الاصطناعي والأتمتة، يمكننا إنجاز الأمور بشكل أسرع وتقديمها بشكل أفضل. يتيح لنا التركيز أكثر على الأشياء المهمة، مثل اتخاذ القرارات واستراتيجيات التخطيط، بدلاً من مجرد التعامل مع الأرقام طوال اليوم.

‍مع ظهور الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي في الصورة، ما هي التحديات التي من المرجح أن تظهر في وظيفة التمويل في الشرق الأوسط؟

التحدي الأكبر مع الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي هو التكيف مع التغيير. يعد الانتقال من الطرق القديمة للقيام بالأشياء إلى المزيد من الأنظمة الآلية تحولًا كبيرًا للجميع. لا يتعلق الأمر فقط بالمهارات الجديدة - إنه يتعلق بتغيير طريقة تفكيرنا. إذا لم نتكيف، فسوف نتخلف عن الركب لأن كل شيء من حولنا يتحرك بسرعة. الشركات التي لا تواكب هذه التغييرات قد لا تنجح في السنوات العشر القادمة.

‍السيرة الذاتية:‍

فيناي هو خبير متمرس في الشؤون المالية والخزانة ولديه 12 عامًا من الخبرة في الإمارات العربية المتحدة والهند. يشغل حاليًا منصب أمين صندوق المجموعة في Hira Industries.

تغطي خبرته العديد من العمليات المالية، بما في ذلك جمع الأموال وإعادة هيكلة الديون والنمذجة المالية وإدارة التدفق النقدي. وقد قاد فيناي تحولات رقمية كبيرة، وقام بتنفيذ أنظمة مثل Oracle Fusion وKyriba Treasury Management، ولديه معرفة عملية بـ SAP. وقد نجح في إدارة فرق من المحللين الماليين، وتوجيه مبادرات خفض التكاليف في الخدمات المصرفية، والحفاظ على علاقات مصرفية قوية، وتحقيق تأثيرات إيجابية باستمرار على الربحية والتخطيط المالي الاستراتيجي.

كيف ترى مستقبل التمويل في الشرق الأوسط خلال السنوات الخمس المقبلة؟

مستقبل التمويل في الشرق الأوسط يتجه نحو تحول رقمي كبير. سنشهد اعتمادًا متزايدًا على الذكاء الاصطناعي والأتمتة والتقنيات السحابية. يجب أن يواكب المتخصصون في المجال المالي هذا التغيير من خلال تطوير مهاراتهم في استيعاب الأعمال والاستراتيجيات، حيث تتغير طبيعة المحاسبة التقليدية.

كيف يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدة المتخصصين في المحاسبة والتمويل؟

يمكن للذكاء الاصطناعي تعزيز تحليل بيانات الأرباح والخسائر بشكل كبير. من خلال أتمتة جمع البيانات وتحليلها، يمكن للذكاء الاصطناعي توفير رؤى أعمق وتوقعات أكثر دقة، مما يمكّن المتخصصين الماليين من تحديد الاتجاهات واتخاذ قرارات مستنيرة وتحسين الأداء المالي، وبالتالي تحقيق نتائج أعمال أفضل.

ما النصيحة التي تقدمها لطلاب السنة الأخيرة في تخصص المالية عند دخولهم سوق العمل؟

يجب على المتخصصين الماليين أن يكونوا واثقين من قدرتهم على التقدم إلى مناصب إدارية مالية، حيث ستصبح الوظائف المحاسبية التقليدية منخفضة المستوى أكثر عرضة للأتمتة.

نصيحتي هي تطوير منظور شامل وريادي للشركة، يتجاوز الجانب المالي ليشمل فهم الجوانب القانونية، والعقود، ومراقبة الائتمان، وإدارة المشاريع. سيساعد هذا النهج المتكامل في الحفاظ على أدوار قيادية وضمان بقاء المهارات ذات قيمة في السوق

نبذة تعريفية

جيوفاني فونيس نوفا هو المدير المالي التنفيذي لمجموعة بحري ومزروعي (Bahri & Mazroei Group) في الإمارات العربية المتحدة، ويتمتع بخبرة تمتد لنحو 30 عاماً في مجال التمويل. وُلد في إيطاليا وشغل أدوار قيادية في القطاع المصرفي وشركات متعددة الجنسيات مثل مجموعة بيرماستيلزا (Permasteelisa Group).

إلى جانب الإشراف المالي، يتمتع جيوفاني بخبرة واسعة في الإدارة العامة، ويتميز بقدرته على قيادة التوسع في الأعمال، وإدارة عمليات الاندماج والاستحواذ، وتحقيق تحسينات كبيرة في الأداء، بالإضافة إلى تنفيذ استراتيجيات خفض التكاليف بشكل فعال.

ما الذي يثير حماسك أكثر في دورك كمدير مالي (CFO)؟

كمدير مالي، أحد أهم الأشياء التي تثير حماسي كل يوم هو الفرصة لنقل المعرفة وتوجيه الجيل القادم من المحاسبين والمتخصصين في المالية. أرى أن هذه مسؤولية أساسية لضمان تقديم خدمات عالية الجودة للأعمال.

بالإضافة إلى ذلك، يثيرني الدور المحوري الذي ألعبه في استراتيجية الأعمال، حيث أشارك مع الرئيس التنفيذي وكبار المسؤولين التنفيذيين في دفع أهداف وأداء المنظمة. القدرة على التأثير وتمكين كل من تطوير المحترفين المستقبليين وتحقيق أهداف الأعمال هي ما يجعلني متحمسًا حقًا.

الكثير من الناس يخشون أن الذكاء الإصطناعي سيحل محل البشر ويأخذ وظائفهم. ما رأيك في ذلك؟

بالتأكيد لا! الذكاء الاصطناعي هو عامل تكبير لتحسين جودة المخرجات في المالية. بينما كانت تقنيات مثل التعرف الضوئي على الحروف (OCR) موجودة منذ سنوات، إلا أنها كانت تدير جزءًا فقط من حجم المعاملات. يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين الكفاءة بشكل كبير، لكنه لا يستطيع استبدال الحاجة إلى الفهم البشري للسياق والأهداف التجارية.

ما هي الابتكارات أو التحولات التي قمت بتنفيذها في قسم المالية؟

لقد كنت دائمًا سفيرًا للتحول، شغوفًا باستخدام التكنولوجيا لتحقيق الكفاءات. طوال مسيرتي المهنية، أثرت على الإدارة للاستثمار في مشاريع تحول تدعم النمو المستقبلي دون زيادة عدد الموظفين.

على سبيل المثال، نجحت في تنفيذ حلول قائمة على السحابة لتبسيط عمليات رأس المال العامل والتقارير المالية، مما يقلل من الجهد اليدوي ويعزز اتخاذ القرارات. المفتاح هو تحديد الأماكن التي يمكن أن توفر فيها التكنولوجيا قابلية التوسع والرؤية لتلبية احتياجات الأعمال، مما يضمن أن نهجنا استباقي وليس تفاعلياً.

من بين الابتكارات المختلفة التي قمت بتطبيقها، هل هناك واحدة تبرز كأكثر نجاحاً؟

أحد أكثر مشاريع التكنولوجيا الناجحة التي شاركت فيها كان إدارة عملية رأس المال العامل لشركة مدرجة في المملكة المتحدة.

بدأت العملية بحوالي 25 إلى 30 شخصاً في عدة دول، وكانت عملية تجميع بيانات التدفقات النقدية تستغرق من يومين إلى ثلاثة أيام. قمنا بأتمتة هذه العملية باستخدام حل سحابي متكامل مع نظام SAP (لتخطيط موارد المؤسسات) وSharePoint (منصة لادارة المحتوى)، مما قلّص الوقت إلى بضع ساعات فقط. هذا مكّننا من اتخاذ قرارات سريعة ومستندة إلى بيانات دقيقة بخصوص الإقراض والاقتراض بين الشركات التابعة، مما ساهم في تحسين كفاءة العمليات بشكل كبير.

كما تمكنا من تنفيذ مشروع شامل للتخطيط المالي والتحليل (FP&A) لتجميع وتقارير أداء وحدات الأعمال والمجموعة، مما حسّن الكفاءة بشكل ملحوظ.