الرئيس التنفيذي للمستقبل

You’ve had an incredible career that’s taken you from Lebanon to the US and now Saudi Arabia. Can you walk us through your journey and the key moments that shaped it?

I started my finance career young, working full-time during college for a Luxembourg-based oil and gas group. It gave me early exposure to international reporting, IFRS, and real-world consolidation, which was rare at the time, especially in Lebanon. From there, I moved across industries, entertainment, food and beverage, real estate, and renewables, each with its own learning curve. One of the most pivotal roles was with NES, where I stepped in as interim CFO for the US entity, overseeing operations in the Nordics and Central Europe. It was unfamiliar territory, US GAAP, smart metering, international audits, but I said yes before overthinking it. That role taught me how quickly you grow when you take on something you're not quite ready for. More recently, I relocated to Saudi with my family to lead finance for the Middle East at Assystem Radicon. It was a major life shift, but the right one, for both career and personal growth.

You’ve led finance across continents, industries, and major transformations. If someone asked, “What kind of CFO are you?”. How would you describe your approach?

I don’t like to put labels on things, what matters is whether you’re competent or not. In finance, progress depends on more than experience; it’s about technical skills, business understanding, and strategic thinking. I’d describe myself as a strategic transformation leader who’s also hands-on. I believe in continuous learning and staying current, because the world is changing faster than we realize. Numbers aren’t just debit and credit, they tell a story, and I encourage my team to see them that way. Even junior accountants shouldn’t think like bookkeepers. You can’t succeed alone in this role; you need empowered, supported teams. Especially in SMEs, being hands-on means being informed and involved, not micromanaging, but understanding the full picture.

You worked your way up from senior accountant to CFO across multiple countries. What’s one leadership lesson you wish you’d learned earlier?

One leadership lesson I wish I’d learned earlier is how to handle criticism. In the beginning, even constructive feedback would stress me out, not outwardly, but internally. Over time, I realized that valid criticism is often what helps you grow the most. I also used to react quickly, getting frustrated or angry too easily. With maturity, I’ve learned to pause, sleep on things, and revisit them with a calmer mindset. Another key lesson came from a former manager who told me, “No one is indispensable.” At the time, I didn’t fully accept it, but now I understand, no matter how impactful you are, life and business move on. That perspective has stayed with me.

At NES, you led major debt and business restructures. When you’re steering a company through financial uncertainty, what’s the principle you always come back to?

When navigating financial uncertainty, the principle I always come back to is cash management. I once showed a board slide with a tree growing dollars and said, “I wish this were real, but it’s not.” You need to manage working capital properly, collect receivables, plan payables, and control costs smartly. That doesn’t mean slashing headcount recklessly; short-term fixes can backfire. Risk management is just as important. The real danger is not foreseeing issues. I’ve had to manage cash flow daily in some situations, and rolling forecasts are a must. Access to diversified funding is also crucial, even if you don’t need it today, you should be prepared. And relationships matter deeply, especially in our region. Payments often depend on personal connections, so strong communication with stakeholders, customers, and vendors is essential. Finally, recurring revenue can offer stability, if one part of the business struggles, another can carry the weight. It’s never just one fix; it’s a full cycle of planning, foresight, and smart relationships.

With tighter cash positions and rising borrowing costs, how are you thinking about cash flow differently today and what practices do you think more finance teams in the GCC need to adopt?

With tighter cash positions and rising borrowing costs, I know I need to think about cash flow with more agility and foresight. Static monthly forecasts are no longer enough, my team and I need rolling forecasts and near real-time visibility to stay ahead. I also recognize the importance of diversifying funding sources, even when liquidity doesn’t feel like an immediate concern. For me, automation should take over repetitive finance tasks like invoice processing and reconciliation, so that my team can focus on what really matters: strategic planning and scenario analysis. And especially here in the GCC, where trust often shapes business decisions, I’ve learned that maintaining strong relationships with vendors, customers, and financial partners gives us critical flexibility during uncertain times.

AI and automation are changing how finance teams operate. What’s one area where tech has made a real difference for your team and one where human judgment still matters most?

Accounts payable is a good example of where automation helps. We’ve implemented systems that automate invoice entry, payment planning, and other AP tasks. That saves time and reduces errors. It also allows our team to focus on more meaningful work, analysis, reporting, and planning. We’re also exploring tools like Power BI and Copilot to help with analytics and reporting. While we’re not at the most advanced stage yet, we’re evaluating these tools to see how much value they can bring. But even with all that, human judgment still matters. Planning, analysis, strategy, those require a person. You can automate the data collection, but turning those numbers into a plan or telling the story behind them? That’s still a human task. Finance is about answering: where are we now, where do we want to go, and how do we get there?

When hiring for your finance team, what do you value more: someone who knows the numbers inside out or someone who’s not afraid to speak up? In other words, hard skills or soft skills?

Soft skills. Without question. Technical skills can be learned. Integrity and character cannot.

I always ask candidates: If I make a decision you don’t agree with, what would you do? The best answers come from people who say they’d respectfully speak up, share their point of view, and, if needed, put it in writing. One person gave me that answer, and I hired them. They’re now a financial controller in my team. I want people who challenge me, who ask questions, especially when something seems off. It’s not enough to just follow instructions. If someone knows, for example, that a tax treatment is wrong in a certain country and doesn’t say anything, they’re not doing their job. Soft skills also include ethics. These aren’t things you teach in a training session. People either have them or they don’t. Of course, we can guide and mentor fresh graduates. But that foundational integrity has to be there from the start.

Bio

Layal El Hassani is the Chief Financial Officer for the Middle East at Assystem Radicon, a leading engineering and project management firm driving energy transition and infrastructure transformation across the region. With over two decades of experience, Layal has led finance functions across Lebanon, the US, and Saudi Arabia, working in industries ranging from oil and gas to entertainment, real estate, renewables, and smart metering. She is known for her strategic thinking, hands-on leadership, and ability to navigate complex financial challenges with clarity and integrity. Layal believes in building empowered teams, leading transformation from the front, and using finance not just to report the past, but to shape the future.

What are the factors that really shaped your career?

At the beginning, people may differ in what they see as milestones. Some may say education or getting a degree is the turning point. For me, the real change was an opportunity because I’m someone who likes to look beyond core business and learn from other departments. Unfortunately, not many companies accept this, but I advise everyone to seize such opportunities because they give you knowledge and skills, and from there you start to change. This is what happened to me. Others may have different answers, but I consider the opportunity to change is to put more effort and seek more knowledge.

‍

Why  did you move from Jordan to Saudi Arabia?

Saudi Arabia is a big market with a lot of opportunities and growth. I started in Jordan’s domestic market and then moved. Saudi Arabia offers more opportunities than others. It is promising, and thank God I am still here because it has a future.

‍

‍How would you describe your role during this transformation phase at AlMunif Pipes Company? What challenges did you face in convincing management, and how can finance professionals effectively deal with such challenges?

At this stage, my role was central in leading the transition from a family-owned business to a company under formal governance and transparency structures in preparation for entering the financial market. The biggest challenge wasn’t the procedures themselves but shifting the mindset, especially when it comes to sharing financial data and institutionalizing decision-making. While some may find this difficult, fortunately, our management was understanding and aware of the importance of this transformation. Convincing leadership isn’t always easy, especially when it involves making previously confidential information public. That’s why financial experts must be able to clearly communicate concepts and policies in a professional way that suits the audience’s background, particularly if they lack financial expertise. Today, transparency means involving partners and investors in the information, and clear communication is the key to achieving that.

‍

You have spent many years in the industry. What are the challenges for the people in finance?

The industrial sector is one of the most challenging for financial people because it relies heavily on cost accounting and administrative decisions, which are complicated. There are challenges related to the diversity of costs and decision-making in this sector.

‍

In your journey, if you had to talk about your experience, you were in the United States working on collective financial tasks. What was the most important lesson you learned?

Leaders in companies must know how to speak the same language because sometimes companies in a group operate in different countries. Being dynamic and unified in communication is essential. Independence in reports and communication makes things easier. I learned this and still apply it.

‍

What do you think about the management of financial flows? Is there any advice you'd like to give finance managers?

Cash flow management is simple in concept , it’s about timing cash in and out. Timing is very important. Forecasting cash flow with multiple scenarios is crucial. If cash flow is low, you need to reduce time and work on a smaller scale. Also, improving cash flow involves other factors like reducing average collection time.

‍

How do you see the role of finance in line with Vision 2030?‍

Finance today is more strategic. To achieve more, it must follow the rhythm of Saudi Arabia’s fast-growing economy. Financial decisions, startups, and strategies must be effective and aligned with Vision 2030, which is a long-term strategic plan. Financial administrations must prepare to be part of this change and build future plans, including predictions and expectations starting now.

‍

We see a great emphasis on the acquisition of technology. How do you deal with technology today?

Technology is part of business and must be integrated because it speeds decision-making. It is used in accounting, financial management, analysis, and production. Companies use technology in various ways; it would be strange not to use technology in industry today.

‍

‍From your experience in building a team, should the financial professional think from a business perspective or should he have technical skills?‍

There should be a balance, but I am business-oriented. As a finance leader, you make things easier while the business runs. Sometimes financial procedures can overpower business, and sometimes vice versa. I prefer business to come first.

‍

‍If you could automate one important financial task forever, what would you choose? 

I would choose to automate cash flow management through a system that accurately forecasts cash flow. I’ve already started working on it, and hopefully, it will be successful.

‍

‍What’s more exhausting: budget season or audit season? 

Budgeting season is more difficult because it requires more effort. Reviewing the numbers is clear, especially since I come from an auditing background, but preparing the budget takes more time, thought, and coordination.

‍

‍Do you use any tool with your team regularly other than Excel?

Not on a daily basis, but we often use SQL – Server Query Language. I sometimes work directly with the server, which makes it easier to extract some ready reports from the system without needing manual access. It’s one of the tools that has helped me a lot, especially since I have some basic knowledge of programming.

‍

Bio

With over a decade of extensive experience in accounting, auditing, and financial management Dr. Mohammad Maaytah, a PhD scholar and CMA (Certified Management Accountant) has built a proven track record of driving organizational growth and creating long-term sustainable value. Based in the Kingdom of Saudi Arabia, he currently serves as Chief Financial Officer (CFO) of AlMunif Pipes Company, where he has successfully aligned financial strategies with organizational objectives to strengthen liquidity, enhance operational efficiency and support the Kingdom’s economic transformation in line with Vision 2030.

You’ve had such a dynamic career across sectors - public, private, IPOs, transformations. Before we get into all of that, I’d love for you to tell us a bit about your journey.
My career has been a long, dynamic journey, one I often compare to a flight, with different phases, destinations, and moments of turbulence. It began in 1994 at American Express, where I built a strong foundation in finance, moving through roles like accountant, chief accountant, and supervisor while earning my CPA. From there, I took on leadership roles across both the public and private sectors, helping organizations through major transformations, whether it was transitioning from cash to accrual accounting, implementing ERP systems like Oracle and SAP, or preparing for IPOs. One of the highlights was leading the IPO of the National Company for Learning and Education in Saudi Arabia, where I saw firsthand how a family-run business could evolve into a publicly listed market leader. Over the last 30 years, I’ve worked across different regions—including the Middle East, North Africa, and Europe, gaining perspective not just on finance, but on people, culture, and change. Each experience added a new layer to my journey, and I still believe there’s more to come.

‍

You’ve worked in both the public and private sectors. What’s something you learned in  government that the private sector often overlooks and vice versa?
Working across both public and private sectors taught me that each side operates with a very different mindset, and both have blind spots. In government roles, I saw how ambitious and forward-looking public sector organizations can be, especially in places like Saudi Arabia where there’s strong backing for transformation and investment in long-term systems. They often have the freedom to build for the future without the same budget constraints or short-term pressures that private companies face. On the other hand, the private sector is typically more disciplined when it comes to cost control, ROI, and decision-making speed, because they’re accountable to shareholders and competition is real. What the private sector sometimes overlooks is the value of investing early in foundational systems and long-term planning. And what the public sector can miss is the urgency and commercial edge that comes from operating in a more competitive environment. The sweet spot lies in borrowing the best of both, being strategic like the public sector, but lean and execution-focused like the private one.

‍

You led the IPO for the National Company for Learning and Education. What do people not talk about enough when it comes to taking a family-run company public?
What people don’t talk about enough is how emotionally and operationally intense it is to take a family-run company public. On paper, it looks like a financial milestone, but behind the scenes, it’s a massive transformation. Many companies are excited about the idea of listing, but underestimate how much internal change is required to actually get there. From restructuring governance to tightening financial controls and shifting the mindset from family-run to shareholder-driven, it’s a cultural shift as much as a strategic one. There’s often resistance, unexpected costs, and a realization that the six-month IPO timeline you envisioned might actually take two years. In the case of the National Company for Learning and Education, I joined during the final stretch of IPO preparation, and even then, it was clear that their earlier years of groundwork had made all the difference. They invested in systems, transparency, and professional leadership early, and that’s what helped them succeed post-listing. It’s not just about going public, it’s about staying credible once you do.

‍

“Transformation” is often used as a buzzword but you’ve done it for real. What does it actually look like in the messy middle?
Transformation looks nothing like the polished slide decks, it’s resistance, setbacks, and a lot of uncomfortable change. You’re dealing with legacy systems people have used for 20 or 30 years, processes built on habit, and teams who are comfortable in their routines. It’s like waking someone from a deep sleep and asking them to run a marathon. The real work starts with mindset, getting leadership to lead from the front, breaking through resistance on the ground, and making sure people see the “why” before the “how.” Change doesn’t stick unless it’s people-led, not just system-driven. In my experience, you can’t force transformation, you have to seed it, nurture it, and walk through the discomfort with your team. That’s when it becomes real.

‍

How do you get teams to embrace change rather than resist it?
The real shift happens when you stop just reporting numbers and start shaping decisions. Early in your career, it’s natural to focus on spreadsheets and reports, that’s how you build technical credibility. But to grow, you have to move from being the person who prepares the numbers to the person who guides the business with them. That means delegating the routine work, building a strong team, and freeing yourself up to think strategically. You spend more time with other departments, understanding their goals, challenges, and how finance can help. It’s also about communication, translating data into insights that drive action. The ones who make the leap are those who become business partners, not just finance experts. They know the numbers, but they also know the people, the story, and the impact behind them.

‍

Many finance professionals struggle to evolve beyond the “numbers person.” What separates those who do?
The ones who evolve beyond being just the “numbers person” are the ones who realize that technical skills alone won’t get you to the leadership table. It’s not enough to prepare the reports, you need to understand what those numbers mean for the business, and more importantly, help others understand too. That shift starts when you build a strong team you can trust with the day-to-day, so you can focus on the bigger picture. It means spending more time with operations, HR, sales, learning their challenges and showing how finance can support growth, not just control costs. It’s about becoming a translator between data and decisions. The professionals who grow are the ones who step out from behind the spreadsheet and become active, trusted partners to the business.

‍

Where should finance teams lean in when it comes to AI, and where should they be cautious?
Finance teams should lean in on using AI to automate repetitive, time-consuming tasks, things like document analysis, reconciliations, and report generation. These are areas where AI can save hours, reduce human error, and give teams more time to focus on strategic work. But where they need to be cautious is in over-relying on it without validation. AI can speed things up, but it can’t replace judgment. You still need human oversight to review outputs, spot context-specific risks, and make informed decisions. The mindset shouldn’t be “AI will do it for me”, it should be “AI will help me do it better.” Use it as an assistant, not a replacement. And most importantly, lead by example. When teams see their leaders experimenting with and benefiting from AI, they’re more likely to adopt it in meaningful ways.

‍

How do you encourage your team to adopt AI in their workflows?
I keep it simple: I show them, not just tell them. If someone on the team is spending hours on a task, summarizing a report, cleaning data, building a model, I’ll step in and ask, “Have you tried using AI for this?” Then I’ll walk them through how it can help, even if it’s just something like ChatGPT or a basic tool. Most people resist new tech because it feels overwhelming or irrelevant. But when they see a real example, when AI helps them finish in 30 minutes what used to take 3 hours, that’s when it clicks. I don’t push tools they’re not ready for, but I do lead by example and create a culture where it’s safe to try, fail, and learn. You build adoption by making AI useful, not mandatory.

‍

You’ve spent much of your career in Saudi. How is Vision 2030 showing up in everyday business conversations?
Vision 2030 isn’t just a national plan anymore, it’s shaping real, everyday business decisions. You see it in how companies think bigger, move faster, and invest more confidently in growth and innovation. Whether it’s expanding into new sectors, modernizing systems, or scaling operations, there’s a clear sense that the environment is ready for bold moves. I’ve worked with businesses that set 5-year goals and hit them in 2 because the momentum around them pushed everyone forward. Vision 2030 has created a mindset shift, companies aren’t just reacting to change, they’re driving it. And when you operate in a market that’s this ambitious, it raises the bar for everyone.

‍

What advice would you give a first-time CFO in their first 90 days?
Listen first, act later. Your first 90 days as a CFO shouldn’t be about proving yourself, it should be about understanding the business inside out. Spend time with people at every level, not just the executive team. Ask questions, read the financials, study the systems, and observe the dynamics. Don’t assume you need to have all the answers on day one. Instead, build trust by being curious, collaborative, and clear about your intent. Set a simple plan, weekly goals, checkpoints with leadership, and space to adjust as you learn more. And remember, you’re not there to change everything overnight. You’re there to add value without disrupting what’s already working. Be humble, be strategic, and let your impact grow over time.

‍Where is your journey headed in the next five years?I still see myself in the cockpit, flying, not landing just yet. While I once thought I’d slow down by 60, I’ve realized there’s more to contribute, more to build. Over the next five years, I see myself continuing in leadership roles where I can drive meaningful change, whether that’s guiding a company through transformation, mentoring the next generation of finance leaders, or even taking on strategic consulting projects. Eventually, I do hope to return home to Egypt and live a quieter life with my family. But for now, the journey continues, with purpose, energy, and the belief that there’s still plenty of value to create before I touch down.

‍

Bio

With over 20 years of experience in finance and more than 15 years dedicated to accounting advisory, financial planning, IFRS, and budget control, Amro brings deep technical expertise and executive leadership to every role he takes on.

His background spans corporate governance, policy and procedure development, and organizational planning, with a consistent focus on aligning financial operations to international standards. He also has in-depth experience in ERP system planning, implementation, and optimization.

Known for his analytical skills, strong team leadership, and clear communication, Amro combines financial precision with a practical, results-driven approach.

كان لديك مسار غير تقليدي في القيادة التقنية والمالية. كيف بدأ كل شيء؟
منذ حوالي 10 سنوات، اعتقدت أنني سأصبح شريكًا في شركة تدقيق. كانت هذه هي الخطة.

لكن فرصتي الحقيقية الأولى جاءت من شركة تأسست في الرياض، بدون مكتب، بل مجرد مستودع. أقنعت والدي بالسماح لي بإجراء مقابلة هناك، وهكذا انضممت إلى Wadi.com. كانت سريعة الوتيرة وتجريبية وفوضوية بأفضل طريقة. في غضون أشهر، كنت أقوم ببناء أرباح وخسائر كاملة، وليس فقط تحليل الأرقام.

وفي وقت لاحق، انضممت إلى Shipa لبناء عملياتها في السعودية من الصفر، الأمر الذي علمني الكثير عن الإعداد القانوني والتنظيم ومدى تنافسية السوق حقًا.

الآن في Squadio، أقود التمويل والاستراتيجية. إنها ليست مجرد وظيفة، إنها مختبر إبداعي. نحن نبني ونتطور ونتوسع، وأنا أحب ألا يبدو أسبوعان متشابهين.

‍

لقد صعدت إلى منصب المدير المالي بعد سنوات في التمويل التشغيلي. ما الذي تغير عندما أصبحت الوظيفة أكثر حول القيادة؟

يجب عليك الخروج من حدود القسم الخاص بك وطرح أسئلة أكبر. لم يعد الأمر يتعلق بـ «هل أرقامي صحيحة؟» يتعلق الأمر بـ «ما الذي نبنيه، وهل هو مستدام؟»

القيادة، في أي وظيفة، تعني أنه لا يمكنك البقاء في صومعة. يجب عليك تحدي الآخرين وفهم المنتج والتصغير إلى الصورة الأكبر.

‍

غالبًا ما يُنظر إلى التمويل على أنه عقبة في الشركات الناشئة سريعة الحركة. كيف يمكنك تجنب ذلك؟

يجب تضمين التمويل في نظامك. لا أريد أن يتنقل الناس باستمرار ذهابًا وإيابًا مع الفريق المالي للحصول على الموافقات.

لذا فإنني أشير إلى المواءمة مبكرًا. سأجلس مع فرق المبيعات أو الفرق الأخرى وأخبرهم بما هو ممكن وما هو غير ممكن حتى لا يحتاجوا إلى السؤال في كل مرة. نحن أيضًا نبني الأشياء في النظام نفسه.

على سبيل المثال، عندما قمنا بالتوظيف الآلي، أنشأنا أداة تعقب توقعات التوظيف في ClickUp. إذا كان الدور أعلى من الحد المعتمد، فسيكون ذلك محظورًا. إذا كان في الداخل، يمكنك المضي قدمًا دون أن تسألني. هذا هو الهدف: الوعي الذاتي والوضوح، وليس الاختناقات.

‍

لقد عملت بشكل وثيق مع المستثمرين. ما الذي يهتمون به أكثر مما تفتقده فرق التمويل أحيانًا؟

يرغب المستثمرون في الغالب في التركيز على الاستدامة. ليس فقط حرقك أو هوامشك أو الاسترداد الخاص بك. إنهم يهتمون بالقيمة التي يجلبها عملك لهذه المنطقة وما إذا كان سيستمر.

يجب أن تخلق جولة واحدة من 5 أو 10 ملايين قيمة حقيقية، لا أن تؤدي فقط إلى جولة أخرى. أيضًا، لا ينطبق كل شيء من وادي السيليكون هنا. أنت بحاجة إلى نموذج يناسب هذا السوق.

‍

عندما تقوم بتوظيف المواهب المالية في شركة ناشئة، ما الذي تبحث عنه؟

مهارات اتصال استثنائية وفضول. أريد أشخاصًا يطرحون الأسئلة، وليس فقط تشغيل الأرقام. يفضل الكثير من العاملين في مجال التمويل البقاء في الخلفية. أنا لا أريد ذلك. أريد شخصًا يقول: «دعونا نحجز اجتماعًا ونفهم سبب حدوث ذلك.»

العلم الأحمر بالنسبة لي هو عقلية الشركات. في شركة ناشئة، ربما قمنا بالعملية قبل ثلاثة أيام في اجتماع. لا يوجد دليل. يجب أن تكون مرنًا.

أنا أعمل على قاعدة 80-20:80 في المائة جيدة بما فيه الكفاية. تحركي. إذا كنت مهووسًا بتنسيقات العروض التقديمية والكمال، فلن تنجو في شركة ناشئة. لا يتعلق الأمر بالبكسل المثالي. يتعلق الأمر بالتأثير.

‍

ما هي الأداة الوحيدة التي غيرت حياتك اليومية حقًا؟

باور بي. لقد غيرت طريقة عملنا تمامًا. اعتدنا على سحب البيانات يدويًا فقط للحصول على رقم واحد. الآن لدينا لوحات معلومات حية حيث يمكنك التعمق بقدر ما تريد.

ليس فقط للتمويل. نحن نستخدمها في جميع أنحاء الأعمال. من الأدوار المفتوحة إلى توظيف خطوط الأنابيب إلى توقعات الربحية. وهي حية. هذا غير كل شيء بالنسبة لنا.

كما نستخدم تحليلات SIFT، التي تتكامل مع Xero. فهي تساعد في الدمج والنسب والتحليلات في مكان واحد.

‍

لقد قمت ببناء تخطيط موارد المؤسسات وكشوف المرتبات والميزنة والامتثال من الصفر. ما هو الدرس المؤلم ولكن القيم من ذلك؟

أنت لا تدرك أبدًا مدى السرعة التي يمكنك بها التوسع. ومن ثم يصبح النظام الذي اخترته عقبة.

من الجيد البدء بالأدوات الأساسية. هذا أمر طبيعي في المراحل المبكرة. ولكن لا تفرط في التخصيص أو الإفراط في الهندسة في وقت مبكر جدًا. فكر دائمًا: هل يمكن لهذا الحجم أن يكون معنا؟

اختر الأدوات سهلة الاستخدام. إذا كان الأمر معقدًا للغاية، فلن يستخدمه فريقك بشكل صحيح. ابدأ صغيرًا، ولكن قم بالبناء مع وضع الغد في الاعتبار.

‍

لقد عشت في السعودية لمدة 20 عامًا. ما الذي يثيرك أكثر حول النظام البيئي اليوم؟

لم نعد نقوم فقط بتكرار المنتجات العالمية. نحن نبني لهذه المنطقة من الصفر. هذا مثير.

الأمور تسير بسرعة: تمويل جاد، توظيف جاد، منتجات جادة. وهذا يخلق الكثير من التحديات الجديدة أيضًا.

بالنسبة لفرق التمويل، يتمثل التحول الأكبر في فهم كيفية شرح نماذج الأعمال الجديدة، حتى عندما لا تكون الجهة التنظيمية موجودة بالكامل بعد. يجب عليك مساعدة المؤسسين ومراجعي الحسابات على فهم كيفية تدفق الأموال داخل وخارج. التعليم لا يقل أهمية عن إعداد التقارير.

‍

ما الشيء الوحيد الذي يحتاجه المهنيون الماليون للنمو ليصبحوا قادة لن يتعلموه من الدورة التدريبية؟

إنها الثقة، بصراحة.

يمكنك الحصول على جميع الشهادات التي تريدها، ولكن إذا لم تتمكن من التحدث إلى الأشخاص أو بناء علاقات أو بدء محادثة، فستواجه صعوبة.

لن تدخل الغرفة وتقول، «مرحبًا، هل تقوم بجمع الأموال؟» هذه ليست الطريقة التي تعمل بها. عليك أن تسأل، «من أين أنت؟» «لماذا أنت هنا؟» هذه هي الطريقة التي تبدأ بها العلاقات.

لذلك إذا كانت هناك دورة واحدة أوصي بها، فهي ليست دورة مالية. إنها وسيلة اتصال.

‍

حي

مهين وحيد هو المدير المالي الذي يزدهر عند تقاطع الفوضى والإبداع، حيث تكون الشركات الناشئة بدائية وقذرة وجاهزة للتوسع. مع أكثر من 12 عامًا من الخبرة في المشهد التكنولوجي في منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا، قامت ببناء وظائف التمويل من الصفر، وأعادت هيكلة محركات التسعير، وقادت النمو المدعوم من المستثمرين في شركات مثل Wadi.com و Shipa Delivery و Squadio. تشتهر ماهين ليس فقط بفطنتها المالية، ولكن أيضًا بقدرتها على توضيح عدم اليقين، وبناء فرق عمل ذات قلب، وتحويل البدايات الفوضوية إلى أعمال منظمة وقابلة للتطوير. تخرجت من جمعية المحاسبين القانونيين المعتمدين البريطانية (ACCA) وعلوم البيانات، وهي تقود بتفكير حاد وتنفيذ راسخ وإيمان عميق بأن التمويل يجب أن يمكّن الرؤية، وليس فقط الإبلاغ عنها.

‍

لقد مررت برحلة رائعة تزيد عن 25 عامًا في مجال التمويل، بما في ذلك البترول والكيماويات والأدوية والشركات المدرجة والمشاريع المشتركة والمزيد. هل يمكنك إطلاعنا على رحلتك المهنية؟

لقد مرت 26 عامًا حتى الآن، على الرغم من أنني أشعر وكأنني بدأت للتو. بدأت مسيرتي المهنية في شركة إكسون موبيل، حيث تعلمت قيمة الاستفادة والتقدير الحقيقيين. علمتني هذه المؤسسة أن كيفية تحقيق النتائج مهمة بقدر أهمية النتائج نفسها. لقد حملت هذه القيم في كل دور قمت به بعد ذلك. قضيت النصف الأول من مسيرتي المهنية في مصر أعمل مع شركات متعددة الجنسيات مثل Birla Group و Evyap Egypt، واكتسبت خبرة في أنظمة ERP مثل SAP و Oracle، وأنشأت إجراءات التشغيل الموحدة، وحصلت على Six Sigma Greenbelt. في عام 2010، انتقلت إلى المملكة العربية السعودية، حيث انضممت إلى Ford KSA، وتبع ذلك دور محوري في مجموعة الماهد كمدير مالي للمجموعة، حيث قمت بإعداد الشركة للاكتتاب العام. وفي وقت لاحق، قمت بقيادة التحول المالي في سبيماكو عبر 14 شركة، وأعقب ذلك عمل استراتيجي مماثل مع مجموعة سيجما وسناسكو القابضة. اليوم، أعمل كعضو مجلس إدارة في SNASCO ومستشار مجموعة في Saudi Paper Group. لقد كانت رحلة مجزية تستمر في التطور.

‍

كيف تصف نهجك كمدير مالي؟ اليوم، خاصة عند إدارة نماذج الأعمال المختلفة وهياكل الملكية؟

بالنسبة لي، المدير المالي ليس مجرد مدير مالي، بل هو كبير الموظفين المتقدمين. يتمثل دورنا في تحويل البيانات التاريخية إلى استشراف استراتيجي. يتعلق الأمر بالتنبؤية وحتى الوصفية، مثل الطبيب الذي يقوم بتشخيص المشكلة ووصفها مسبقًا. أنا أؤمن بتوسيع هذه العقلية لفريقي. أخبر كل عضو في الفريق أنه المدير المالي لنطاقه، مما يبني الملكية والمساءلة. على سبيل المثال، عندما قاوم شخص ما تقديم العروض ذات مرة، دفعته إلى القيادة، وتجاوز التوقعات. هذه هي الطريقة التي تنمي بها القادة.

‍

لقد قادت العديد من التحولات المالية. ما الخطأ الشائع الذي ترتكبه الشركات عند تحديث أنظمتها المالية؟

الخطأ الأكبر هو الخلط بين الرقمنة والتحول. الرقمنة هي أداة؛ التحول هو عقلية. تعتقد العديد من الشركات أن اعتماد ERP أو منصة روبوتية يعادل التحول، ولكن إذا استمر الناس في العمل بنفس العقلية القديمة، فلن يتغير شيء حقًا. يعتمد التحول الناجح على أربع ركائز: العقلية والأشخاص والعملية والأنظمة. تعد المبالغة في تقدير الأدوات مع التقليل من شأن الأشخاص مشكلة شائعة. وبدون قيادة لمواءمة هذا التغيير وتوجيهه، سيفشل التحول.

‍

يمكن أن يكون التحول صعبًا. كيف تحافظ على تحفيز فريقك من خلال ذلك؟

أعتقد أن الثقة هي مفتاح التحول. وتأتي الثقة من الاتصال البشري. أقوم ببناء هذا من خلال المشاركة الشخصية ووجبات الغداء والمحادثات غير الرسمية وإظهار الاهتمام الحقيقي بتحديات فريقي. أجلس معهم أثناء جلسات استكشاف الأخطاء وإصلاحها، ليس بصفتي المدير المالي الخاص بهم، ولكن كعضو في الفريق. في الآونة الأخيرة، شجعت كل قسم على استكشاف تطبيقات الذكاء الاصطناعي ذات الصلة بعملهم وتقديم تقرير أسبوعي. هذه المشاركة تمكنهم من قيادة التغيير، وليس فقط متابعته.

‍

هل هناك تحول معين تفخر به بشكل خاص؟

نعم، في سبيماكو، قمنا بمواءمة الإدارات المالية في 14 شركة في بلدان متعددة استعدادًا للإدراج العام. في غضون عام وشهرين، قمنا بتطبيق نظام أداء بزاوية 360 درجة عبر 37 قسمًا، ودمجنا Power BI مع SAP HANA. تم تقسيم المبادرات الإستراتيجية لكل قسم إلى مراحل رئيسية وربطها بأهداف مؤسسية أوسع. لقد دافعت شخصيًا عن اعتماد Power BI وحصلت على موافقة داخلية. لم يؤد هذا التحول إلى تحسين الرؤية والمساءلة فحسب، بل وضعنا أيضًا بقوة في وضع يؤهلنا للاكتتاب العام. قمت لاحقًا بتكرار هذا الإطار في مجموعة سيجما وسناسكو.

‍

الجميع يتحدث عن الذكاء الاصطناعي في التمويل. أين ترى التأثير الحقيقي اليوم؟

هناك مجالان يمكن للذكاء الاصطناعي أن يحقق فيهما تأثيرًا حقيقيًا: الذكاء النقدي والتنبؤ بقيمة المؤسسة. يعتبر النقد أمرًا بالغ الأهمية لأي عمل، وتسمح لوحات المعلومات في الوقت الفعلي المدعومة بتقنية RPA والمتكاملة مع تخطيط موارد المؤسسات لقادة التمويل بمراقبة المراكز النقدية والمبالغ المستحقة القبض والدائنة وأنشطة الخزانة عبر البنوك. المجال الثاني هو استخدام الذكاء الاصطناعي لنمذجة قيمة المؤسسة وعرضها ديناميكيًا باستخدام البيانات التشغيلية والسوقية. هذه الأفكار لا تقدر بثمن أثناء التخطيط لعمليات الاندماج والاستحواذ أو نقل المصانع أو مناقشات استراتيجية النمو. يمكن للذكاء الاصطناعي نقل التمويل من رد الفعل إلى الاستراتيجي الحقيقي.

‍

لقد قمت بالتوظيف عبر المناطق الجغرافية. ما الذي تبحث عنه عند بناء فريقك؟

عقلية، دائمًا. يمكن تعلم المهارات، لكن العقلية أساسية. أبحث عن إمكانات القيادة والمساءلة والتوافق مع قيم الشركة. أختبر ذلك من خلال الأسئلة الإستراتيجية بدلاً من التقييمات الفنية فقط. وبمجرد انضمامهم إلى الطائرة، أستثمر في تحويلهم إلى قادة. في مجموعة الماهد، كان لدي أيضًا مؤشر أداء رئيسي يسمى «جهز خليفتك». القيادة هي رفع مستوى الآخرين، وليس حماية مقعدك.

‍

تعمل رؤية 2030 على تحويل كل قطاع في المملكة العربية السعودية. ما هو التحول الوحيد الذي تراه اليوم والذي لم يحدث قبل خمس سنوات؟

صعود القيادة النسائية. كان من الرائع أن أشهد. في شركة الماهد وغيرها من الشركات، عملت جنبًا إلى جنب مع نساء سعوديات موهوبات تعلمن بسرعة وملتزمات بشدة. في العامين الماضيين، رأيت المزيد من المديرات الماليات ورئيسات الاستراتيجيات في المؤتمرات واللجان القيادية. عندما أتيحت لهم الفرصة والدعم، فقد ازدهروا حقًا. هذا تحول ثقافي قوي.

لقد عملت في العديد من الصناعات: الرعاية الصحية، والسلع الاستهلاكية، والآن التمويل التجاري. كيف يمكنك تكييف استراتيجياتك المالية عند تبديل القطاعات؟

دور التمويل ثابت عبر الصناعات. نحن ندير التدفق النقدي وندفع نمو الإيرادات وندعم الربحية. ما يتغير هو كيفية تحقيق هذه الأهداف.

في مجال الأدوية، يركز التمويل على إدارة دورة الحياة وبراءات الاختراع والامتثال واللوائح. أما في مجال السلع الاستهلاكية، فهي تعتمد بشكل أكبر على التجارة، مع التركيز على الهوامش ومفاوضات البيع بالتجزئة والربحية الإجمالية إلى الصافية. لذلك بينما يبقى الجوهر، يتغير النهج بناءً على الصناعة.

‍

كيف تطورت نظرتك للاستراتيجية المالية بمرور الوقت، خاصة عندما انتقلت إلى القيادة العليا؟

كان التمويل يتعلق بالامتثال وحماية الأصول وإعداد البيانات المالية والعمل مع البنوك ومراجعي الحسابات. كان أكثر من مجرد مركز تكلفة.

اليوم، من المتوقع أن يكون التمويل شريكًا استراتيجيًا. نحن طيارون مساعدون للرئيس التنفيذي. نحن ندعم التحول الرقمي، ونساهم في النمو التجاري، ونساعد في تحسين العمليات، ونلعب دورًا رئيسيًا في الإستراتيجية. لم يعد الأمر يتعلق فقط بالسيطرة بعد الآن. يتعلق الأمر بتمكين النمو مع الحفاظ على المسؤولية.

‍

ما هي المهارات الأكثر أهمية بالنسبة لك كقائد مالي؟

تأتي العقلية أولاً. تحتاج إلى التحول من توجيه العملية إلى شراكة الأعمال. من التعقيد إلى البساطة. من القواعد والتقارير إلى العلاقات والنتائج الحقيقية. ثم تأتي المهارات: التفكير الاستراتيجي والتحليل والفطنة التجارية والتواصل والفضول. على الجانب التقني، يحتاج المتخصصون في التمويل إلى فهم التكنولوجيا. ليس كمطورين، ولكن يكفي استخدامه بفعالية لحل المشكلات.

‍

دعونا نتحدث عن فكرة التمويل باعتباره «حارس البوابة». هل توافق على هذا التصور؟

في بعض الشركات، نعم. يُنظر إلى التمويل على أنه الوظيفة التي تقول دائمًا لا. لا توجد ميزانية. غير متوافق. ولكن إذا أردنا أن نكون شركاء تجاريين حقيقيين، فعلينا مساعدة الفرق في الحصول على الموافقة. إذا طلب التسويق حملة بدون ميزانية، فبدلاً من مجرد رفضها، يمكننا العمل معًا لبناء قضية. إذا كان عائد الاستثمار موجودًا، فقد يكون الأمر يستحق الإنفاق. ما زلنا نضمن الامتثال والأخلاق. لكننا نعمل أيضًا على تمكين اتخاذ القرار الذكي.

‍

لقد قمت ببناء جمهور من خلال سلسلة «Dr. FP&A» على LinkedIn. ما الذي ألهم ذلك؟

لطالما اعتقدت أن التمويل لا يجب أن يكون مملًا. قال لي أحد المدراء الماليين العالميين ذات مرة: «هذه هي المرة الأولى التي أرى فيها عرضًا تقديميًا للتمويل يتم تقديمه كرجل تسويق». هذا عالق معي.

في اجتماعات القيادة، تقدم فرق التسويق القصص ومقاطع الفيديو. تجلب الفرق المالية جداول البيانات. لقد بدأت برنامجًا تدريبيًا حول سرد القصص حول البيانات لإصلاح ذلك. كيفية جعل العروض المالية واضحة ومرئية وجذابة. «Dr. FP&A» هي طريقتي لمشاركة هذه الأفكار.

‍

ما وجهة نظرك حول الذكاء الاصطناعي والأتمتة في التمويل؟

التكنولوجيا ضرورية. إنها تساعدنا على توفير الوقت والتركيز على الأمور المهمة. لقد قمت بتطبيق تقنية RPA في شركة سابقة وقمت بأتمتة 70 بالمائة من إغلاق نهاية الشهر. تعامل الروبوت مع عمليات سحب البيانات والتقارير ورسائل البريد الإلكتروني. يساعد الذكاء الاصطناعي في التنبؤ وتخطيط السيناريوهات وحتى إنشاء العروض التقديمية. إنه مضمن في العديد من أدوات EPM الآن. تتيح لنا الأتمتة والذكاء الاصطناعي الانتقال من جمع البيانات إلى تقديم الرؤى.

‍

بين الشركات الناشئة والشركات الكبيرة، من لديه ميزة اعتماد تقنيات مثل الذكاء الاصطناعي؟

الشركات الناشئة سريعة. تسلسل هرمي أقل، قرارات أسرع. لكن الشركات الكبيرة لديها الموارد والحجم للاستثمار في الأدوات الكبيرة. تأتي الميزة الحقيقية من العقلية. أعرف مديرًا تنفيذيًا في السعودية يدير عملية معقدة، من المزرعة إلى المائدة، بالكامل على الذكاء الاصطناعي. ليس بسبب الميزانية، ولكن لأنه يؤمن بالتكنولوجيا. عقلية القيادة تصنع الفرق.

‍

كيف تقوم بتقييم واختيار الأدوات المناسبة للتنفيذ في مؤسستك؟

ابدأ بمشكلة الأعمال، ولا تتبع الاتجاهات لمجرد ذلك، ثم فكر في قابلية التوسع. هل يمكن لهذا الحل أن ينمو عبر الأسواق والفرق؟ الثالث هو عائد الاستثمار. ولكن هذا لا يتعلق فقط بتوفير التكاليف. الفريق الأكثر تحفيزًا وكفاءة هو أيضًا عائد الاستثمار. يساهم كل من المستخدمين السعداء وسير العمل الأفضل والعمل اليدوي المنخفض.

وأخيرًا، تأكد من توافق الأداة مع استراتيجية عملك وقدراتك الداخلية.

‍

عند التوظيف لفريقك، ما الذي تعطيه الأولوية: الخبرة أو التعليم أو أي شيء آخر؟

العقلية هي الأولوية القصوى. يمكن تعليم كل شيء آخر. أبحث عن الفضول والقدرة على التكيف والقدرة على التبسيط. شخص يمكنه بناء العلاقات وإيصال الأفكار وفهم الأعمال. يساعد التعليم والشهادات، ولكن الطريقة التي يفكر بها شخص ما ويتعاون بها أكثر أهمية.

‍

ما هو نهجك لإدارة النفقات والبقاء في حدود الميزانية؟

يبدأ بالتخطيط. يجب أن تتوافق الموارد مع الاستراتيجية وعائد الاستثمار المتوقع.

ثم يأتي التتبع في الوقت الفعلي. أطلب من فريقي خصم النفقات بناءً على الطلب أو مستوى أمر الشراء، وليس بعد حدوث الإنفاق. وهذا يوفر رؤية وتحكمًا أفضل من البداية.

‍

هل لديك رؤية فورية للنفقات اليوم؟

نعم، من خلال نظام ERP الخاص بنا. إذا تم إعداد الميزانية ومراكز التكلفة بشكل صحيح، وتم رفع نقاط البيع بالبيانات الصحيحة، فيمكننا التتبع في الوقت الفعلي. إذا كان هذا الإعداد مفقودًا، فسيصبح يدويًا وغير فعال.

‍

بصفتك مديرًا ماليًا، ما هي المقاييس الرئيسية التي تتبعها لقياس النجاح؟

- نمو الإيرادات، عامًا بعد عام أو عبر اتجاهات متعددة السنوات.

- الربحية، وخاصة الهامش الإجمالي حسب المنتج أو وحدة الأعمال.

- الأداء النهائي.

- والتدفق النقدي الحر. النقد ضروري للاستمرار والاستثمار في المستقبل.

‍

حي

الدكتور محمد الروبي هو رائد عالمي في مجال التمويل والاستراتيجية يتمتع بخبرة تزيد عن 22 عامًا في كبرى الشركات متعددة الجنسيات بما في ذلك جونسون آند جونسون ونوفارتيس وأليرجان وتاكيدا وإنرجايزر. وطوال حياته المهنية، شغل العديد من المناصب المالية العليا في مناطق متعددة، حيث قاد التحول الاستراتيجي والتميز المالي على نطاق عالمي.

وهو متحدث ومؤلف معروف في مجال التمويل الدولي، ومعروف بقيادته الفكرية في التخطيط المالي واستراتيجية الشركات. تم تصنيف الدكتور الروبي ضمن أفضل 200 شركة عالمية رائدة في مجال الطاقة وحصل على جائزة أفضل قائد في مجال FP&A في الشرق الأوسط. كما حصل أيضًا على جائزة «أفضل 10 مديرين ماليين في آسيا» وهو عضو نشط في مجلس MEA FP&A، المعين من قبل جمعية المهنيين الماليين (AFP).

حصل على العديد من الشهادات المتميزة: CGMA (محاسب إداري عالمي معتمد) من CIMA UK، و FPAC (محترف معتمد في FP&A للشركات) من وكالة فرانس برس بالولايات المتحدة الأمريكية، و CSCA (معتمد في التحليل الاستراتيجي والتنافسي) من IMA بالولايات المتحدة الأمريكية، و OKRP (ممارس OKR المعتمد) من معهد OKR.

حصل الدكتور الروبي أيضًا على ماجستير إدارة الأعمال في التمويل والاستثمار من الأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا، ودكتوراه في الإدارة، مع تركيز بحثي على الذكاء الاصطناعي التوليدي ومستقبل التمويل.