You’ve worked across multiple industries: healthcare, FMCG, and now commercial finance. How do you adapt your financial strategies when switching sectors?

The role of finance is consistent across industries. We manage cash flow, drive revenue growth, and support profitability. What changes is how those goals are achieved.

In pharma, finance focuses on lifecycle management, patents, compliance, and regulations. In FMCG, it's more commercially driven, with a focus on margins, retail negotiations, and gross-to-net profitability. So while the core remains, the approach shifts based on the industry.

‍

How has your view of financial strategy evolved over time, especially as you’ve moved into senior leadership?

Finance used to be about compliance, protecting assets, preparing financials, and working with banks and auditors. It was more of a cost center.

Today, finance is expected to be a strategic partner. We are copilots to the CEO. We support digital transformation, contribute to commercial growth, help optimize operations, and play a major role in strategy. It's not just about control anymore. It is about enabling growth while staying responsible.

‍

What skills have been most important for you as a finance leader?

Mindset comes first. You need to shift from process orientation to business partnership. From complexity to simplicity. From rules and reports to relationships and real outcomes.Then come the skills: strategic thinking, analysis, business acumen, communication, and curiosity. On the technical side, finance professionals need to understand technology. Not as developers, but enough to use it effectively to solve problems.

‍

Let’s talk about the idea of finance being a “gatekeeper.” Do you agree with that perception?

In some companies, yes. Finance is seen as the function that always says no. No budget. Not compliant. But if we want to be real business partners, we have to help teams get to yes. If marketing asks for a campaign with no budget, instead of just rejecting it, we can work together to build a case. If the ROI is there, it may be worth the spend. We still ensure compliance and ethics. But we also enable smart decision-making.

‍

You’ve been building an audience through your “Dr. FP&A” series on LinkedIn. What inspired that?

I’ve always believed finance doesn't have to be boring. A global CFO once told me, "This is the first time I’ve seen a finance presentation delivered like a marketing guy." That stuck with me.

In leadership meetings, marketing teams bring stories and videos. Finance teams bring spreadsheets. I started a training program on data storytelling to fix that. How to make finance presentations clear, visual, and engaging. “Dr. FP&A” is my way of sharing those ideas.

‍

What’s your perspective on AI and automation in finance?

Technology is essential. It helps us free up time and focus on what matters. I implemented RPA in a previous company and automated 70 percent of the month-end closing. The bot handled data pulls, reports, and emails. AI helps with forecasting, scenario planning, even building presentations. It is embedded in many EPM tools now. Automation and AI allow us to shift from data gathering to delivering insights.

‍

Between startups and large corporations, who has the edge in adopting technologies like AI?

Startups are fast. Less hierarchy, faster decisions. But large companies have the resources and scale to invest in big tools. The real edge comes from mindset. I know a CEO in Saudi running a complex operation, from farm to table, entirely on AI. Not because of budget, but because he believes in technology. Leadership mindset makes the difference.

‍

How do you evaluate and choose the right tools to implement in your organization?

Start with the business problem, don’t follow trends just for the sake of it, then think about scalability. Can this solution grow across markets and teams? Third is ROI. But that’s not just about cost savings. A more motivated, efficient team is also ROI. Happy users, better workflows, and reduced manual work all contribute.

And finally, make sure the tool aligns with your business strategy and internal capabilities.

‍

When hiring for your team, what do you prioritize: experience, education, or something else?

Mindset is the top priority. Everything else can be taught. I look for curiosity, adaptability, and the ability to simplify. Someone who can build relationships, communicate insights, and understand the business. Education and certifications help, but the way someone thinks and collaborates matters more.

‍

What’s your approach to expense management and staying within budget?

It begins with planning. Resources must align with strategy and expected ROI.

Then comes real-time tracking. I ask my team to deduct expenses at the request or PO level, not after the spend happens. This gives better visibility and control from the start.

‍

Do you have real-time visibility into expenses today?

Yes, through our ERP system. If the budget and cost centers are set up correctly, and POs are raised with the right data, we can track in real time. If that setup is missing, it becomes manual and inefficient.

‍

As a CFO, what are the key metrics you track to measure success?

- Revenue growth, year over year or across multi-year trends.

- Profitability, especially gross margin by product or business unit.

- Bottom-line performance.

- And free cash flow. Cash is essential for sustaining and investing in the future.

‍

Bio

Dr. Mohamed ELRouby is a global finance and strategy leader with over 22 years of experience across top multinational corporations including Johnson & Johnson, Novartis, Allergan, Takeda, and Energizer. Throughout his career, he has held senior finance roles across multiple regions, driving strategic transformation and financial excellence on a global scale.

He is a recognized international finance speaker and author, known for his thought leadership in financial planning and corporate strategy. Dr. ELRouby has been featured among the Global Top 200 Power Leaders and was named Best FP&A Leader in the Middle East. He also received the “10 Best CFOs in Asia” award and is an active member of the MEA FP&A Council, appointed by the Association for Financial Professionals (AFP).

He holds several distinguished certifications: CGMA (Chartered Global Management Accountant) from CIMA UK, FPAC (Certified Corporate FP&A Professional) from AFP USA, CSCA (Certified in Strategy and Competitive Analysis) from IMA USA, and OKRP (Certified OKR Practitioner) from the OKR Institute.

Dr. ELRouby also holds an MBA in Finance & Investment from the Arab Academy for Science and Technology, and a Doctorate in Management, with a research focus on Generative AI and the future of finance.

من واقع خبرتك، ما هي الخطوات في خارطة طريق التحول الرقمي الأكثر أهمية للمديرين الماليين لتحديد الأولويات في وقت مبكر؟

لقد حضرت ذات مرة مائدة مستديرة حيث سمعت أشخاصًا يقتلون مشاريع التحول الرقمي لأنهم لم يعرفوا ماذا يفعلون. يسلط هذا العدد الضوء على أهمية معالجة المشاكل التأسيسية قبل متابعة التحول.

من الضروري البدء من الألف إلى الياء؛ يعد تجهيز المحللين أمرًا حيويًا قبل الغوص في تصور البيانات للإدارة العليا. لا يزال هناك سوء فهم مفاده أن التحول الرقمي لا ينطوي إلا على إنشاء لوحات معلومات جذابة للرؤساء التنفيذيين دون التأكد أولاً من أن المحللين لديهم الأدوات والبيانات المناسبة. يجب أن تكون قاعدة البيانات التأسيسية التي يستخدمها المحللون أيضًا أساسًا للوحات المعلومات المقدمة للقيادة. وبدون هذه الرؤية الشاملة، ستفشل الجهود.

يمكنني أن أؤكد لكم أن فريقي لا يقضي 10 إلى 12 ساعة خلال أسابيع الإغلاق. نحافظ على ساعات عمل معقولة، وفي العام الجديد الماضي، استمتع العديد من أعضاء فريقي بالشواء في الصحراء بدلاً من العمل. نحن لا نتحمل الفوضى المعتادة خلال عمليات الإغلاق في نهاية الشهر. يرجع هذا النجاح في المقام الأول إلى ستة أشهر من العمل الشاق لتحسين عملياتنا، الأمر الذي جعل الإغلاق أكثر سلاسة.

أقوم أيضًا بتطبيق نموذج تدقيق الخدمة الذاتية، مما يسمح للمدققين بالوصول إلى المعلومات الضرورية مباشرةً بدلاً من سؤال أعضاء الفريق. وبهذه الطريقة، يمكنهم الحصول على أي بيانات يحتاجون إليها بشكل أسرع دون الحاجة إلى طلبها.

لقد ذكرت في مقالتك أن فرق التمويل تقاوم أحيانًا استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية من الأنظمة غير المالية. هل يمكن أن توضح ذلك؟ ما الذي تعتقد أنه مطلوب للتغلب على هذه المقاومة؟

يمكنني أن أكتب الكثير عن فرق تمويل المقاومة التي تضطر أحيانًا إلى استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية من الأنظمة غير المالية. يبدأ كل شيء بخلق بيئة إيجابية للمناقشة وفهم أن الإدارات المختلفة، مثل العمليات والموارد البشرية، لديها وجهات نظرها. نحن بحاجة إلى أن نكون مبدعين بما يكفي للتعرف على هذه الاختلافات وسد أي فجوات.

على سبيل المثال، قد تركز الفرق التشغيلية على تواريخ الطلبات، بينما تنظر الشؤون المالية في تواريخ الدفع. إذا لم نعالج هذه الاختلافات، فقد يؤدي ذلك إلى الارتباك. يجب أن نتحلى بالمرونة وأن نبني نظام بيانات يلبي احتياجات الجميع. عندما يشعر أعضاء الفريق بإحساس ملكية البيانات، فمن المرجح أن يعملوا معًا. إذا كانوا يعتقدون أن التمويل يهتم فقط بتقاريره الخاصة، فلن يرغبوا في التعاون.

من العلامات الجيدة للنجاح عندما تبحث الفرق الأخرى بنشاط عن بياناتنا أو تطلب الوصول إلى قواعد البيانات الخاصة بنا. هذا يعني أننا أنشأنا نظامًا يفيد الجميع.

مقالك* تناقش أهمية التحول الرقمي. كيف يمكنك التأكد من أن فريق التمويل الخاص بك يستخدم التكنولوجيا دون الشعور بالإرهاق؟

أعتقد أن بعض الأدوار غالبًا ما يتم شغلها بناءً على الخبرة والأقدمية بدلاً من المؤهلات الفعلية. كان التحدي الذي واجهته عندما انضممت إلى emaratech هو أن فريقي كان قلقًا بشأن عبء العمل وكيفية إدارة العلاقات خلال المراحل الانتقالية. أخبرتهم ألا يقلقوا بشأن تلك الجوانب التي تقع خارج عالمهم. يتعلق الأمر بالقيادة التي تتطلب لمسة أكثر نعومة. عندما دخلت، كان لدي مبدأ واحد: أنا مسؤول عن نجاح فريقي وإدارة أي تغييرات. أبلغتهم أنهم بحاجة إلى بذل قصارى جهدهم، وفي المقابل، وظيفتي هي مساعدتهم على إدارة التغيير حتى لا يشعروا بالارتباك.

عندما تكون هناك شكوك أو مخاوف بشأن التغيير، من المهم أن نكون قدوة وأن نخلق مساحة يشعرون فيها بالراحة والدعم. إنهم بحاجة إلى فهم أن التحديات ستظهر، لكننا سنتكيف ونجد الحلول معًا. إذا تمكنا من إبقاء خطوط الاتصال مفتوحة وضمان مشاركة الجميع في العملية، فلن يشعروا بالإرهاق من التكنولوجيا أو التحولات التي ننفذها.

[*رابط لمقال تامر: https://fpa-trends.com/article/digital-finance-transformation-skills-now]

ماذا تعتقد أنه سيكون مستقبل التمويل في الشرق الأوسط؟

الجانب الوحيد الذي يختلف فيه الشرق الأوسط عن بقية العالم هو الحاجة إلى مستشارين/استشاريين ومحاسبين ضريبيين، بالنظر إلى أن منطقة دول مجلس التعاون الخليجي تنضم إلى بقية العالم في تطبيق نظام ضريبي.

بالنسبة لبقية الجوانب، فإن الضغط هو نفسه بالنظر إلى مدى ديناميكية عالم الأعمال، والعالم الآن متصل بنسبة 100٪. التحدي كبير بالنسبة للمهنيين الماليين حيث سيستمر الطلب على «مراقب مالي» نموذجي في الانخفاض. في الوقت نفسه، هناك حاجة إلى محلل مالي يتمتع بالمجموعة المناسبة من المهارات الشخصية وتحليلات البيانات/المعرفة بالعلوم وتكنولوجيا المعلومات. يجب أن يستجيب ذلك للاحتياجات التنظيمية لإعداد التقارير الهادفة ومؤشرات الأداء الرئيسية المالية التي تنقل نتائج الأعمال بشكل فعال والتقارير المالية التي تتوافق مع المعايير واللوائح الحالية.

سيفضل المستقبل المهنيين الذين يمكنهم دمج تكنولوجيا المعلومات والعمليات لربط مجموعات البيانات المالية والتشغيلية، وإنشاء مجموعات بيانات جديدة قادرة على محاكاة سيناريوهات الأعمال على الفور من خلال تعديل العناصر التشغيلية الرئيسية. يجب أن يستعد المحترفون الشباب لمستقبل يتطلب هذه المهارات والقدرات.

كيف ترى تأثير الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي على مستقبل صناعة التمويل؟

الذكاء الاصطناعي هو خطوة تتبع التحول الرقمي. لن يعمل الذكاء الاصطناعي ما لم تكن لديك البيانات المالية جاهزة بطريقة يمكن للذكاء الاصطناعي التعامل معها كنقاط بيانات.

• في السنوات الخمس المقبلة، سوف يلغي الذكاء الاصطناعي/التعلم الآلي الحاجة إلى وظائف المحاسبة الأساسية.
• سيقلل الذكاء الاصطناعي من عدد الموظفين المطلوب لـ FP&A والوظائف الأخرى.
• سيضيف الذكاء الاصطناعي عناصر لا تقدر بثمن إلى وظيفة الخزانة.

كل هذا يبدأ بالاستفادة من تقنيات التحول الرقمي، سواء كانت مجانية أو مدفوعة. أوصي بتحسين مهارات الفريق بالمعرفة اللازمة، لأن الاستثمار في الحلول باهظة الثمن غالبًا ما يؤدي إلى فوائد قصيرة الأجل قد يتم تجاهلها مع التغييرات في الإدارة العليا. يجب على فرق التمويل بناء قدرتها على استخدام التقنيات المجانية المتاحة للتكيف مع الأعمال واحتياجات العملاء الداخلية.

أنا فخور بحالتي استخدام. في المرحلة الأولى، حولت 80 ساعة من العمل اليدوي إلى 30 دقيقة من تحديثات نماذج البيانات وحققت وفورات قدرها 80 مليون دولار. في المرحلة الثانية، قمت بتحويل جميع التقارير الأساسية، مما جعل التقارير التفصيلية وتقارير الإدارة والتحليلات المخصصة سهلة وعادة ما تكون بنقرة واحدة فقط. وقد أدى ذلك أيضًا إلى تمكين علاقة تدقيق الخدمة الذاتية.

حي

تامر أبو مسلم هو المدير المالي للمجموعة في emaratech. إنه خبير مالي عالمي متمرس يتمتع بخبرة تزيد عن 20 عامًا في أدوار القيادة المالية، ويتخصص في التحول والخزينة والتحكم وتطوير وظائف التمويل ذات المستوى العالمي. لقد نجح في قيادة مشاريع إعادة التنظيم التجاري البارزة في الشركات متعددة الجنسيات، مع التركيز على تسريع النمو وخفض التكاليف ووضع الشركات لتحقيق نتائج تجارية أعلى من الاتجاه.

تامر بارع في بناء وقيادة فرق قوية، وخلق بيئة تعاونية مزدهرة، وتبسيط المواقف المعقدة لتقديم حلول متسقة ومبتكرة وفعالة. في المناصب الأخيرة، لعب دورًا محوريًا في تصميم أفضل ممارسات التشغيل ونماذج تقديم الخدمات وتحسين الأداء المالي من خلال تصميم حلول التحول الرقمي وتحويل الأعمال في الشركات متعددة الجنسيات والكبيرة.

Where do you see the future of finance headed in the Middle East in the next 5 years?

In the next five years, finance in the Middle East is likely to see a lot more automation and use of sophisticated ERP modules. There is a big push toward making our processes more digital, especially after how we had to adapt to COVID. The goal is to manage things effectively, even if we're not all in the office. This shift means we're getting ready for a future where being physically present isn't as crucial as it used to be.

‍Ever since AI has been introduced to the finance function, how do you think it has impacted finance professionals? 

AI has really changed things for the better. Before, we spent a lot of time on Excel and PowerPoint, making things look right and crunching numbers. Now, with AI and automation, we can get things done faster and present them better. It lets us focus more on the important stuff, like making decisions and planning strategies, rather than just dealing with numbers all day.

‍With AI and digital transformation in the picture, what challenges are likely to emerge in the finance function in the Middle East?

The biggest challenge with AI and digital transformation is adapting to the change. Moving from the old ways of doing things to more automated systems is a big shift for everyone. It's not just about new skills—it's about changing our mindset. If we don't adapt, we will fall behind because everything around us is moving forward fast. Companies that don't keep up with these changes might not make it in the next ten years.

‍Bio:‍

Vinay is a seasoned Finance and Treasury professional with 12 years of experience in the UAE and India. He currently serves as the Group Treasurer at Hira Industries. 

His expertise covers various financial operations, including fundraising, debt restructuring, financial modelling, and cash flow management. Vinay has led significant digital transformations, implementing systems like Oracle Fusion and Kyriba Treasury Management, and has a working knowledge of SAP. He has successfully managed teams of financial analysts, directed cost reduction initiatives in banking services, and maintained robust banking relationships, consistently delivering positive impacts on profitability and strategic financial planning.

ما رأيك في مستقبل التمويل في الشرق الأوسط في السنوات الخمس المقبلة؟

يتجه مستقبل التمويل في الشرق الأوسط نحو تحول رقمي كبير. سنشهد اعتمادًا متزايدًا على الذكاء الاصطناعي والأتمتة والتكنولوجيا السحابية. يجب أن يتطور المتخصصون في مجال التمويل، ويطورون فطنة تجارية ومهارات استراتيجية أوسع، مع تغير دور المحاسبة التقليدية.

كيف تعتقد أن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يساعد المتخصصين في المحاسبة والتمويل؟

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يعزز بشكل كبير تحليل بيانات الأرباح والخسائر (P&L). من خلال التشغيل الآلي لجمع البيانات وتحليلها، يمكن للذكاء الاصطناعي تقديم رؤى أعمق وتوقعات أكثر دقة. يتيح ذلك لمحترفي التمويل تحديد الاتجاهات واتخاذ قرارات مستنيرة وتحسين الأداء المالي، وبالتالي تحقيق نتائج أعمال أفضل.

ما هي النصيحة التي تقدمها لطلاب التمويل في السنة النهائية على وشك دخول سوق العمل؟

يجب أن يكون المتخصصون في الشؤون المالية واثقين من قدرتهم على التقدم إلى أدوار المدير المالي. سيصبح البقاء في مناصب محاسبية بحتة أمرًا صعبًا بشكل متزايد حيث ستتم أتمتة المهام المحاسبية الروتينية ذات المستوى المنخفض.

نصيحتي هي تطوير منظور ريادي شامل للشركة، يمتد إلى ما وراء التمويل. وهذا يشمل فهم الجوانب القانونية والعقود ومراقبة الائتمان وإدارة المشاريع. إن اعتماد هذه الرؤية بزاوية 360 درجة سيساعدهم في الحفاظ على مكانة عالية المستوى وضمان بقاء مهاراتهم ذات قيمة في السوق.

حي

جيوفاني فونيس نوفا هو المدير المالي في مجموعة بحري ومزروي في الإمارات العربية المتحدة، مع حوالي 30 عامًا من الخبرة المالية. في الأصل من إيطاليا، شغل مناصب مهمة في القطاع المصرفي والشركات متعددة الجنسيات مثل Permasteelisa Group.

إلى جانب الإشراف على الشؤون المالية، يتمتع جيوفاني بخبرة واسعة في الإدارة العامة وسمعة طيبة في القيادة القوية. وهو معروف بتسهيل توسيع الأعمال، وتوجيه عمليات الاندماج والاستحواذ، ودفع تحسين الأداء الرئيسي وتقديم تخفيضات كبيرة في التكاليف.

What excites you the most about being a CFO?

As a CFO, one of the paramount things that gets me excited every day is the opportunity to pass on knowledge and mentor the next generation of accountants and finance professionals. I see it as a key responsibility to ensure high-quality services are delivered to the business.

Additionally, I am motivated by the pivotal role I play in business strategy, partnering with the CEO and senior executives to drive the organization's goals and performance. The ability to influence and enable both the development of future professionals and the achievement of business milestones truly excites me.‍

A lot of people fear that AI will replace humans and take jobs. What is your take on it?‍

Absolutely not! AI is an amplifier for improving the quality of deliverables in finance. While technologies like OCR have existed for years, they've only managed to handle a portion of transactional volumes. AI can significantly enhance efficiency but can't replace the need for human understanding of business context and objectives. 

What innovations or transformations have you implemented in the finance department?

I have always been a transformation ambassador, passionate about leveraging technology to achieve efficiencies. Throughout my career, I've influenced management to invest in transformational projects supporting future growth without increasing headcount.

For example, I've successfully implemented cloud-based solutions to streamline working capital processes and financial reporting, reducing manual effort and enhancing decision-making. The key is identifying where technology can provide scalability and foresight to meet the business's needs, ensuring our approach is proactive rather than reactive.

Among the various innovations you've implemented, is there one that stands out as the most successful?

One of the most successful technology implementations I've been involved in was managing the working capital process for a UK-listed organization.

The process initially involved around 25 to 30 people across different countries, and consolidating cash flow data took two to three days. We automated this process by using a cloud-based solution integrated with SAP and SharePoint, reducing it to just a few hours. This allowed us to quickly make informed decisions on inter-group lending and borrowing, streamlining our operations significantly. Another success was implementing a comprehensive FP&A project to consolidate and report business unit and group performance, greatly improving efficiency.

إلى أين ترى مستقبل التمويل في الشرق الأوسط في السنوات الخمس المقبلة؟‍

في السنوات القادمة، سيشهد مستقبل التمويل في الشرق الأوسط تقدمًا ملحوظًا، خاصة في مجال التكنولوجيا المالية. على سبيل المثال، في الصين، يستخدم الأشخاص تطبيقًا واحدًا لجميع المدفوعات تقريبًا وبالكاد يحملون النقود. أرى اتجاهًا مشابهًا يظهر هنا. من المحتمل أيضًا أن نرى اعتمادًا أكثر شمولاً للتقنيات التي تبسط العمليات وتحسن المعاملات المالية، على الرغم من أننا سنحتاج إلى مراقبة كيفية تطور السياسات واللوائح بعناية لدعم هذه التغييرات.

منذ أن تم إدخال الذكاء الاصطناعي إلى وظيفة التمويل، كيف تعتقد أنه أثر على المتخصصين الماليين؟‍

لقد كان إدخال الذكاء الاصطناعي في التمويل رائعًا ولكنه أيضًا يمثل تحديًا كبيرًا. أجبر الذكاء الاصطناعي المتخصصين في التمويل على التكيف مع الأدوات الجديدة التي تعمل على أتمتة وتحسين المهام التي كانت في السابق يدوية وتستغرق وقتًا طويلاً. وقد سمح لهم ذلك بالتركيز أكثر على صنع القرار الاستراتيجي بدلاً من المهام الروتينية. ومع ذلك، فإنه يتطلب أيضًا عقلية التعلم المستمر لمواكبة هذه التطورات، والتي يمكن أن تكون تحولًا كبيرًا للكثيرين في هذا المجال.

‍ما الذي يثير حماسك أكثر في دورك كمدير مالي؟‍

لا يقتصر دور المدير المالي على التمويل فقط، على الرغم من أن معظم الناس يفهمونه على هذا النحو. إنها تنطوي على صورة أوسع بكثير. التمويل والمحاسبة ضروريان لتقييم أداء الشركة، ولكن الأرقام يجب أن تدفعنا إلى التفكير في الاستراتيجيات المستقبلية. ما يجعلني متحمسًا هو التفكير فيما نقوم به لمستقبل شركتنا، وليس فقط الترتيبات المالية الحالية.

‍كيف تبدو العضوة الوحيدة في الفريق المالي في Allsopp & Allsopp؟‍

إنه امتياز كبير. على سبيل المثال، في يوم المرأة، فاجأني فريقي، المكون من جميع الذكور، بباقة من الزهور، وهو ما يفوق تمامًا ما كنت تتوقعه. غالبًا ما يعتقد الناس أن المحاسبين يهتمون بالأرقام فقط وليسوا عاطفيين جدًا، لكن هذه الإيماءة أظهرت الكثير من التقدير. العمل في فريق يهيمن عليه الذكور جيد جدًا لأنك غالبًا ما تعرف الجزء المفقود في ثقافة الفريق. يمتد دوري إلى ما وراء التمويل؛ أحاول أيضًا تدريب الفريق لجعلنا أقوى وأكثر تماسكًا.

‍حي

يشغل فالين منصب المدير المالي في Allsopp and Allsopp Group، ويتمتع بعشر سنوات من الخبرة في مجال التمويل في جميع أنحاء الشرق الأوسط. وهي حاصلة على شهادة ACCA وCFA، وبدأت حياتها المهنية في دبي من خلال برنامج Dubai Business Associates المرموق. تشمل خلفيتها المتنوعة البنوك متعددة الجنسيات وشركات Fortune 500 وصناعة الطيران. تشتهر فالين بفطنتها التحليلية ومهارات الاتصال القوية، وتتفوق في البيئات ذات الضغط العالي وهي شغوفة باستخدام التكنولوجيا لدفع نمو الأعمال.