محمد بلال

لقد مررت برحلة رائعة تزيد عن 25 عامًا في مجال التمويل، بما في ذلك البترول والكيماويات والأدوية والشركات المدرجة والمشاريع المشتركة والمزيد. هل يمكنك إطلاعنا على رحلتك المهنية؟

لقد مرت 26 عامًا حتى الآن، على الرغم من أنني أشعر وكأنني بدأت للتو. بدأت مسيرتي المهنية في شركة إكسون موبيل، حيث تعلمت قيمة الاستفادة والتقدير الحقيقيين. علمتني هذه المؤسسة أن كيفية تحقيق النتائج مهمة بقدر أهمية النتائج نفسها. لقد حملت هذه القيم في كل دور قمت به بعد ذلك. قضيت النصف الأول من مسيرتي المهنية في مصر أعمل مع شركات متعددة الجنسيات مثل Birla Group و Evyap Egypt، واكتسبت خبرة في أنظمة ERP مثل SAP و Oracle، وأنشأت إجراءات التشغيل الموحدة، وحصلت على Six Sigma Greenbelt. في عام 2010، انتقلت إلى المملكة العربية السعودية، حيث انضممت إلى Ford KSA، وتبع ذلك دور محوري في مجموعة الماهد كمدير مالي للمجموعة، حيث قمت بإعداد الشركة للاكتتاب العام. وفي وقت لاحق، قمت بقيادة التحول المالي في سبيماكو عبر 14 شركة، وأعقب ذلك عمل استراتيجي مماثل مع مجموعة سيجما وسناسكو القابضة. اليوم، أعمل كعضو مجلس إدارة في SNASCO ومستشار مجموعة في Saudi Paper Group. لقد كانت رحلة مجزية تستمر في التطور.

‍

كيف تصف نهجك كمدير مالي؟ اليوم، خاصة عند إدارة نماذج الأعمال المختلفة وهياكل الملكية؟

بالنسبة لي، المدير المالي ليس مجرد مدير مالي، بل هو كبير الموظفين المتقدمين. يتمثل دورنا في تحويل البيانات التاريخية إلى استشراف استراتيجي. يتعلق الأمر بالتنبؤية وحتى الوصفية، مثل الطبيب الذي يقوم بتشخيص المشكلة ووصفها مسبقًا. أنا أؤمن بتوسيع هذه العقلية لفريقي. أخبر كل عضو في الفريق أنه المدير المالي لنطاقه، مما يبني الملكية والمساءلة. على سبيل المثال، عندما قاوم شخص ما تقديم العروض ذات مرة، دفعته إلى القيادة، وتجاوز التوقعات. هذه هي الطريقة التي تنمي بها القادة.

‍

لقد قادت العديد من التحولات المالية. ما الخطأ الشائع الذي ترتكبه الشركات عند تحديث أنظمتها المالية؟

الخطأ الأكبر هو الخلط بين الرقمنة والتحول. الرقمنة هي أداة؛ التحول هو عقلية. تعتقد العديد من الشركات أن اعتماد ERP أو منصة روبوتية يعادل التحول، ولكن إذا استمر الناس في العمل بنفس العقلية القديمة، فلن يتغير شيء حقًا. يعتمد التحول الناجح على أربع ركائز: العقلية والأشخاص والعملية والأنظمة. تعد المبالغة في تقدير الأدوات مع التقليل من شأن الأشخاص مشكلة شائعة. وبدون قيادة لمواءمة هذا التغيير وتوجيهه، سيفشل التحول.

‍

يمكن أن يكون التحول صعبًا. كيف تحافظ على تحفيز فريقك من خلال ذلك؟

أعتقد أن الثقة هي مفتاح التحول. وتأتي الثقة من الاتصال البشري. أقوم ببناء هذا من خلال المشاركة الشخصية ووجبات الغداء والمحادثات غير الرسمية وإظهار الاهتمام الحقيقي بتحديات فريقي. أجلس معهم أثناء جلسات استكشاف الأخطاء وإصلاحها، ليس بصفتي المدير المالي الخاص بهم، ولكن كعضو في الفريق. في الآونة الأخيرة، شجعت كل قسم على استكشاف تطبيقات الذكاء الاصطناعي ذات الصلة بعملهم وتقديم تقرير أسبوعي. هذه المشاركة تمكنهم من قيادة التغيير، وليس فقط متابعته.

‍

هل هناك تحول معين تفخر به بشكل خاص؟

نعم، في سبيماكو، قمنا بمواءمة الإدارات المالية في 14 شركة في بلدان متعددة استعدادًا للإدراج العام. في غضون عام وشهرين، قمنا بتطبيق نظام أداء بزاوية 360 درجة عبر 37 قسمًا، ودمجنا Power BI مع SAP HANA. تم تقسيم المبادرات الإستراتيجية لكل قسم إلى مراحل رئيسية وربطها بأهداف مؤسسية أوسع. لقد دافعت شخصيًا عن اعتماد Power BI وحصلت على موافقة داخلية. لم يؤد هذا التحول إلى تحسين الرؤية والمساءلة فحسب، بل وضعنا أيضًا بقوة في وضع يؤهلنا للاكتتاب العام. قمت لاحقًا بتكرار هذا الإطار في مجموعة سيجما وسناسكو.

‍

الجميع يتحدث عن الذكاء الاصطناعي في التمويل. أين ترى التأثير الحقيقي اليوم؟

هناك مجالان يمكن للذكاء الاصطناعي أن يحقق فيهما تأثيرًا حقيقيًا: الذكاء النقدي والتنبؤ بقيمة المؤسسة. يعتبر النقد أمرًا بالغ الأهمية لأي عمل، وتسمح لوحات المعلومات في الوقت الفعلي المدعومة بتقنية RPA والمتكاملة مع تخطيط موارد المؤسسات لقادة التمويل بمراقبة المراكز النقدية والمبالغ المستحقة القبض والدائنة وأنشطة الخزانة عبر البنوك. المجال الثاني هو استخدام الذكاء الاصطناعي لنمذجة قيمة المؤسسة وعرضها ديناميكيًا باستخدام البيانات التشغيلية والسوقية. هذه الأفكار لا تقدر بثمن أثناء التخطيط لعمليات الاندماج والاستحواذ أو نقل المصانع أو مناقشات استراتيجية النمو. يمكن للذكاء الاصطناعي نقل التمويل من رد الفعل إلى الاستراتيجي الحقيقي.

‍

لقد قمت بالتوظيف عبر المناطق الجغرافية. ما الذي تبحث عنه عند بناء فريقك؟

عقلية، دائمًا. يمكن تعلم المهارات، لكن العقلية أساسية. أبحث عن إمكانات القيادة والمساءلة والتوافق مع قيم الشركة. أختبر ذلك من خلال الأسئلة الإستراتيجية بدلاً من التقييمات الفنية فقط. وبمجرد انضمامهم إلى الطائرة، أستثمر في تحويلهم إلى قادة. في مجموعة الماهد، كان لدي أيضًا مؤشر أداء رئيسي يسمى «جهز خليفتك». القيادة هي رفع مستوى الآخرين، وليس حماية مقعدك.

‍

تعمل رؤية 2030 على تحويل كل قطاع في المملكة العربية السعودية. ما هو التحول الوحيد الذي تراه اليوم والذي لم يحدث قبل خمس سنوات؟

صعود القيادة النسائية. كان من الرائع أن أشهد. في شركة الماهد وغيرها من الشركات، عملت جنبًا إلى جنب مع نساء سعوديات موهوبات تعلمن بسرعة وملتزمات بشدة. في العامين الماضيين، رأيت المزيد من المديرات الماليات ورئيسات الاستراتيجيات في المؤتمرات واللجان القيادية. عندما أتيحت لهم الفرصة والدعم، فقد ازدهروا حقًا. هذا تحول ثقافي قوي.